Resilienza (Supply Chain)

La resilienza, da una prospettiva della supply chain, è la capacità di un’azienda di mitigare eventi sistemici negativi non pianificati (o shock) che mettono a rischio il flusso commerciale delle merci fisiche. Questi shock possono verificarsi quando un’azienda perde la capacità di fornire le merci (a causa di un evento di approvvigionamento negativo) o quando perde i clienti per le merci (a causa di un evento di domanda negativo). La resilienza è anche caratterizzata dalla capacità di un’azienda di tornare allo stato di flusso precedente dopo la fine dello shock. Nel complesso, la resilienza è un tratto di sopravvivenza desiderabile per un’azienda, anche se in assenza di shock, la resilienza presenta uno svantaggio competitivo in quanto comporta una serie di costi.

Storia

Il termine resilienza è stato introdotto circa due secoli fa da una prospettiva di resistenza dei materiali. In “Il concetto di resilienza”¹, Alastair McAslan riassume la sua origine:

Il termine resilienza è stato introdotto nella lingua inglese all’inizio del XVII secolo dal verbo latino “resilire”, che significa rimbalzare o rinculare (Concise Oxford Dictionary, decima edizione). Non ci sono prove che la resilienza sia stata utilizzata in alcun lavoro scientifico fino a quando Tredgold (1818) ha introdotto il termine per descrivere una proprietà del legno e per spiegare perché alcuni tipi di legno erano in grado di sopportare carichi improvvisi e intensi senza rompersi.

La comprensione del termine “resilienza” è rimasta principalmente legata alla sua origine di “resistenza dei materiali” fino alla seconda metà del XX secolo, quando il termine è stato in gran parte riproposto per chiarire alcune qualità astratte attribuite a sistemi: organismi, ecosistemi, comunità, organizzazioni, ecc.

Dagli inizi degli anni 2000, il termine è cresciuto significativamente in popolarità, come illustrato dai dati di ricerca di Google Trends per “resilienza” (come dimostrato nella Figura 1).

Figura 1 Dati di tendenza di Google per "resilienza", recuperati a dicembre 2022.

I lockdown su larga scala degli anni 2020, che hanno interrotto (e in alcuni paesi continuano a interrompere) numerose supply chain, hanno determinato modesti picchi di interesse generale per il termine, ma questi non hanno fondamentalmente alterato la sua costante ascesa alla notorietà.

Dal punto di vista più specifico della supply chain, agli inizi degli anni 2000, una serie di fornitori ha iniziato a promuovere soluzioni resilienti per la supply chain, ridefinendo implicitamente la resilienza attraverso le lenti delle proprie soluzioni. A questo proposito, la resilienza illustra la pratica consolidata (e discutibile) - tra i fornitori aziendali - di riproporre vecchi prodotti e servizi con una nuova parola di moda ogni paio di anni.²

Una prima panoramica della resilienza della supply chain

Il qualificativo “resiliente”, quando applicato a una supply chain, deve essere reso ragionevolmente stretto e preciso; altrimenti, questo qualificativo si riduce a un sinonimo di una supply chain “superiore”. Al contrario, una definizione in extenso attraverso un breve elenco di esempi di eventi negativi (ad esempio, i lockdown) è insufficiente per rendere questo concetto degno di interesse per un professionista della supply chain.

Proponiamo di definire la resilienza come la capacità - per l’azienda e la sua supply chain - di mitigare eventi sistemici negativi non pianificati, semplicemente definiti come shock d’ora in poi. Questa definizione esclude intenzionalmente intere classi di eventi negativi.

Ad esempio, una rottura di stock non è uno shock. È un evento negativo non pianificato, ma manca dell’aspetto “sistemico”. Una rottura di stock è un problema locale, se non dal punto di vista geografico, almeno dal punto di vista dell’offerta o della prospettiva di merchandising. L’inflazione, come secondo esempio, non è nemmeno uno shock. È un evento sistemico negativo che influisce ampiamente sull’azienda, sui suoi clienti e sui suoi fornitori, ma è in larga misura un evento pianificato: l’inflazione è il risultato di un aumento dell’offerta di denaro, e le banche centrali non sono esattamente segrete in questo senso.

L’elemento di sorpresa è, quindi, nell’occhio di chi guarda. Camminando con le mani sugli occhi, un uomo che sbatte contro un albero può maledirlo per essere un evento “non pianificato” nel suo viaggio, ma questo è comunque il risultato di un’azione umana intenzionale (ha scelto di coprire gli occhi e ha invitato la possibilità di uno shock). Dal punto di vista della supply chain, gli shock dovrebbero riferirsi solo al tipo di eventi che sfidano l’anticipazione, almeno considerando i metodi e le tecnologie disponibili sul mercato più ampio.

Allo stesso modo, la natura sistemica di uno shock dipende dall’organizzazione in questione. Ad esempio: un proprietario di un negozio che perde la sua unica sede a causa di un incendio ha ragione di considerare questo evento uno shock per la sua attività di vendita al dettaglio. Al contrario, una grande catena di vendita al dettaglio potrebbe considerare lo stesso evento come un impedimento minore per raggiungere il prossimo obiettivo trimestrale. Pertanto, un evento si qualifica come sistemico quando influisce su una parte considerevole (e significativa) di un sistema, in questo caso una supply chain, con effetto immediato.

Per quanto riguarda gli shock, dal punto di vista della supply chain, esistono due categorie principali: shock di approvvigionamento e shock di domanda.

Gli shock di approvvigionamento mettono a rischio la capacità continua di fornire beni fisici. Gli shock di approvvigionamento possono derivare sia da forze esterne che interne; nel caso delle prime, i disastri naturali (come un’inondazione) o quelli causati dall’uomo (come una guerra) possono seriamente scuotere il flusso di merci di un’azienda; per quanto riguarda i secondi, uno sciopero aziendale o un crollo del sistema informatico possono causare uno shock altrettanto grave.

Gli shock di domanda mettono a rischio l’interesse continuo del mercato per i beni offerti dall’azienda. Questi shock sono solitamente causati da una forte degradazione dell’immagine pubblica dell’azienda a causa di un incidente (come un incidente aereo per una compagnia aerea) o uno scandalo (ad esempio, frode aziendale).

In sintesi, la resilienza si riferisce non solo alla capacità dell’azienda di mitigare le immediate conseguenze negative di uno shock, ma anche alla sua capacità di tornare allo stato precedente degli affari. La resilienza è, per definizione, una proprietà relativamente desiderabile per un’azienda, in quanto aumenta le sue probabilità di sopravvivenza in tempi turbolenti. Tuttavia, nella pratica, la resilienza quasi invariabilmente comporta un costo, poiché l’azienda finisce per prepararsi contro classi di shock che potrebbero o meno verificarsi.

Percorso verso la resilienza

Ci sono due vie principali per rendere una supply chain più resiliente. Primo, trasformare eventi non pianificati in eventi pianificati. Secondo, trasformare eventi sistemici in eventi localizzati. Discuteremo entrambi i percorsi in maggior dettaglio, ma prima una precisazione: qui non esiste un pranzo gratis. La resilienza, come la maggior parte delle caratteristiche desiderabili per un’organizzazione, si ottiene attraverso un compromesso. Inoltre, ci sono numerosi processi e tecnologie sbagliate che introducono fragilità accidentali in una supply chain. Tuttavia, la resilienza di solito non è il rimedio appropriato per queste classi di problemi, poiché influiscono negativamente sulla supply chain anche in assenza di shock, quindi la conoscenza negativa ² è una prospettiva più adatta per affrontare queste fragilità accidentali.

Da non pianificato a pianificato

Trasformare eventi non pianificati in eventi pianificati è tutt’altro che una nuova idea. Riprende il vecchio principio di sperare per il meglio mentre ci si prepara per il peggio. Più specificamente, dal punto di vista della supply chain, la maggior parte delle variazioni future dei flussi (variazione della domanda, variazione dei tempi di consegna, variazione dei prezzi) può essere anticipata ma non in modo accurato, soprattutto quando si tratta di variazioni acicliche improvvise³.

La previsione probabilistica riprende la prospettiva della previsione con un’ambizione diversa: invece di cercare di eliminare l’incertezza associata, l’obiettivo diventa modellare e quantificare l’incertezza stessa. La previsione probabilistica apre la strada alle tecniche di ottimizzazione stocastica⁴ che vengono utilizzate per calcolare decisioni corrette dal punto di vista del rischio. Le decisioni corrette dal punto di vista del rischio rendono la supply chain più resiliente perché indirizzano l’azienda lontano dai peggiori risultati. Nella pratica, il calcolo delle decisioni corrette dal punto di vista del rischio richiede anche una prospettiva finanziaria sulla supply chain. Questa prospettiva finanziaria viene utilizzata per definire la funzione di perdita per l’ottimizzazione stocastica.

Le decisioni corrette dal punto di vista del rischio sono di solito più conservative e quindi meno efficienti rispetto alle decisioni che ignorano completamente il rischio. Ad esempio, un ordine di riapprovvigionamento dell’inventario corretto dal punto di vista del rischio potrebbe “optare” per non raggiungere un obiettivo di sconto sul prezzo - associato a una grande quantità minima d’ordine (MOQ) - poiché c’è una piccola probabilità che la domanda possa crollare lasciando l’azienda con una grande svalutazione dell’inventario. Non raggiungere il MOQ è il prezzo da pagare per mitigare l’eventuale impatto di uno shock di domanda.

Le decisioni corrette dal punto di vista del rischio offrono un percorso verso una maggiore resilienza della supply chain mantenendo la trasformazione in gran parte reversibile. Nella pratica, si tratta di spingere (usato qui nel senso dell’economia comportamentale) tutte le decisioni quotidiane banali, ma senza alterare né l’azienda né la sua supply chain in modo fondamentale.

Se l’azienda è disposta a considerare trasformazioni più strutturali, può renderla più resiliente rendendo intenzionalmente numerosi asset della supply chain più versatili di quanto necessario - almeno in circostanze normali. Ad esempio:

• Alcune aziende francesi addestrano i loro dipendenti impiegati per integrare la forza lavoro operaia in caso di sciopero ⁵. Poiché gli scioperi colpiscono in modo sproporzionato quest’ultima, l’azienda può mitigare uno sciopero temporaneamente ridistribuendo una grande parte della sua forza lavoro per coprire le posizioni vacanti. In caso di sciopero, l’azienda rinviene processi importanti, ma non urgenti, degli impiegati impiegati (come contabilità, marketing, legale, ecc.). La resilienza viene quindi ottenuta a scapito di una produttività ridotta per questi impiegati impiegati, poiché devono essere addestrati per compiti che non svolgono abitualmente, e, per l’azienda, i processi di ordine superiore sopra menzionati non vengono soddisfatti per la durata dello sciopero.

• L’esercito degli Stati Uniti adotta motori diesel per quasi tutti i suoi veicoli terrestri, comprese auto e motociclette - i motori diesel sono una rarità relativa tra i loro omologhi civili. Utilizzando un singolo tipo di carburante, l’esercito degli Stati Uniti elimina intere classi di problemi logistici. Inoltre, ciò crea la possibilità, in situazioni di emergenza, di trasferire carburante da un qualsiasi veicolo a un altro. Si guadagna resilienza, ma a spese di altri fattori, tipicamente un prezzo più alto per i motori per la maggior parte dei veicoli piccoli.

Le trasformazioni possono quasi sempre essere considerate un compromesso in cui l’azienda - e la sua supply chain - accetta una minore efficienza quotidiana al fine di ottenere un’efficienza più elevata - ma comunque degradata - in caso di shock.

Da sistemico a localizzato

Trasformare eventi sistemici in eventi localizzati viene spesso fatto attraverso la diversificazione, l’integrazione verticale o la consolidazione. La diversificazione può essere effettuata sul lato della domanda ampliando la gamma di prodotti o indirizzandosi a nuovi mercati (ad esempio, diversi paesi). Le diversificazioni sul lato della domanda che migliorano la resilienza tendono ad essere quelle che non introducono sinergie. Ad esempio, vendere un prodotto complementare allo stesso segmento di mercato non può rendere un’azienda più resiliente a uno shock della domanda che colpisce proprio questo segmento. La diversificazione può anche essere effettuata sul lato dell’offerta sfruttando fornitori che hanno capacità e offerte sovrapposte. Questa diversificazione sul lato dell’offerta viene tipicamente effettuata a spese delle economie di scala e aumenta la complessità operativa complessiva.

L’integrazione verticale può essere utilizzata per eliminare gli shock del lato della domanda e dell’offerta. Un produttore può acquisire un rivenditore al fine di garantire un canale di vendita, mitigando così gli shock della domanda, poiché il produttore non verrà rimosso dalla propria rete di vendita al dettaglio. Al contrario, un rivenditore può acquisire un produttore al fine di garantire il proprio approvvigionamento, mitigando così determinati shock dell’offerta, come ad esempio il produttore che stipula un accordo di distribuzione esclusiva con un concorrente. Nel tempo, l’integrazione verticale tende a rendere il fornitore interno meno competitivo rispetto ai suoi omologhi esterni⁶.

La consolidazione, tipicamente eseguita attraverso operazioni di fusione e acquisizione (M&A), è uno dei percorsi “più facili” verso la resilienza. Unendo entità che erano in precedenza concorrenti, l’azienda appena formata beneficia di una pressione competitiva ridotta, sia sul lato della domanda che dell’offerta. La concorrenza è una delle principali fonti di shock per le aziende, poiché i concorrenti possono scatenare guerre dei prezzi (shock del lato della domanda) e stipulare accordi esclusivi con i fornitori (shock del lato dell’offerta). Lo svantaggio principale della consolidazione è che di solito comporta diseconomie di scala, rendendo l’azienda ancora più vulnerabile a interruzioni a livello di mercato.

Il limite superiore di questo approccio sembra essere raggiungere lo status di “troppo grande per fallire”, in cui la preservazione dell’azienda diventa una questione politica, spostando il peso della sopravvivenza dell’azienda dai suoi azionisti originali ai contribuenti.

Trucchi di resilienza

Nella supply chain, non esiste una soluzione senza un’agenda dal suo fornitore⁷. Sebbene sia risaputo che i fornitori aziendali ripropongono prodotti e servizi precedenti per adattarsi agli ultimi slogan o tendenze, sembra che dal 2020 molte di queste soluzioni abbiano acquisito anche la preternaturale capacità di rendere le supply chain più resilienti. Vale la pena dedicare un’intera sezione a smontare alcune delle affermazioni più dubbie⁸. In nessun ordine particolare:

Le affermazioni di ROI positivo sono molto discutibili, poiché quasi tutte le azioni correttive che rendono l’azienda più resiliente la rendono anche meno efficiente⁹. Dopo uno shock, è possibile speculare su quanto sarebbe stata peggiore la situazione senza le azioni correttive proattive, ma per definizione le misurazioni dirette sono impossibili.

La visibilità della supply chain e la visibilità in tempo reale non fanno molto per quanto riguarda la resilienza. Gli shock non sono esattamente fenomeni sottili che sfuggono alle “misure di base”. Tra tutti gli shock elencati nella prima sezione, nessuno di essi può essere mitigato attraverso una visibilità più dettagliata dello stato della supply chain. Sebbene la visibilità della supply chain sia desiderabile - anzi, strumentale in numerose ottimizzazioni della supply chain - questa preoccupazione è in gran parte indipendente dalla resilienza.

I flussi di lavoro, per loro natura, aumentano l’efficienza di un’azienda riducendo la sua agilità. In effetti, un flusso di lavoro ancorano l’azienda ai suoi modi e metodi, rendendola più resistente al cambiamento. Pertanto, l’idea che l’aggiunta di un flusso di lavoro supportato dal software aumenti la resilienza è una straordinaria affermazione che richiede prove straordinarie.

Le tecnologie di intelligenza artificiale (AI), almeno per le versioni mainstream dell’AI, come il deep learning, rimangono risolutamente statistiche fino al 2022. La maggior parte degli shock sistemici dovrebbe essere considerata senza precedenti, quindi le aziende non dovrebbero aspettarsi di rilevarli all’interno dei loro dati storici (o di mercato rilevanti). È vero che le analisi statistiche hanno un valore incontestabile per le supply chain, tuttavia, la proposta che esse (nelle loro attuali iterazioni) possano prevedere e/o mitigare gli shock è o delirante o una grossolana fraintendita dell’AI¹⁰.

La resilienza è, per sua natura, difficile da vendere poiché ci si aspetta che riduca la redditività a breve e medio termine dell’azienda, aumentando al contempo le sue probabilità di sopravvivenza a lungo termine. Qualsiasi soluzione che prometta una resilienza “pranzo gratis” - ottenendo presunti guadagni su tutti i fronti - è (molto) probabilmente troppo bella per essere vera.

Sebbene il sano scetticismo ritardi l’innovazione, uno scetticismo sano è necessario per evitare catastrofi informatiche associate abitualmente all’adozione imprudente di tecnologie e processi basati su slogan.

Oltre la resilienza

L’opposto intuitivo della ‘resilienza’ sembra essere la fragilità. Mentre un’azienda resiliente mitiga gli esiti negativi associati a uno shock, un’azienda fragile esacerba tali esiti, amplificando effettivamente lo shock. Tuttavia, Nassim Taleb, nel suo libro “Antifragile: Cose che traggono vantaggio dal disordine”¹¹, propone un’alternativa radicale. Egli sostiene che la differenza tra fragilità e resilienza sia semplicemente una questione di grado, poiché gli shock rimangono strettamente dannosi, indipendentemente dal fatto che il sistema sia considerato fragile o resiliente.

Pertanto, Taleb introduce l’antifragilità come una proprietà astratta che caratterizza i sistemi capaci di migliorarsi sotto gli shock. Taleb non solo dimostra che i sistemi antifragili esistono, ma propone anche che, nel lungo periodo, i sistemi fragili e resilienti vengano alla fine sostituiti da quelli antifragili. I sistemi fragili vengono sostituiti più velocemente dei sistemi resilienti, ma alla fine anche i sistemi resilienti vengono sostituiti.

Da una prospettiva della supply chain, un’azienda antifragile non dovrebbe semplicemente mitigare gli shock, ma approfittarne attivamente per superare i suoi concorrenti. Tuttavia, non è chiaro che qualsiasi grado di antifragilità possa essere raggiunto dalla supply chain in sé. L’antifragilità, nelle aziende, riflette innanzitutto un atteggiamento imprenditoriale orientato al rischio, che non può essere confinato in modo significativo a una singola (per quanto grande) divisione come la supply chain. Inoltre, l’antifragilità è ancora più difficile da vendere rispetto alla resilienza, poiché di solito comporta l’assunzione di maggiori rischi, non solo l’accettazione di una ridotta efficienza come nel caso della resilienza, nel breve termine al fine di aumentare le probabilità di sopravvivenza nel lungo termine.

Il punto di vista di Lokad

La prospettiva dominante sulla supply chain¹² - sia la teoria che i suoi avatar software - scarta completamente il rischio. Rende la supply chain fragile per design. Fattori banali, in gran parte prevedibili e volatili (ad esempio, tempi di consegna variabili, fluttuazioni dei prezzi delle materie prime, livelli dei clienti, rotazione dei fornitori, ecc.) non vengono nemmeno presi in considerazione. L’unica fonte di incertezza ritenuta degna di un’analisi statistica è la domanda futura, e anche la domanda viene affrontata con previsioni puntuali serie temporali che ignorano l’incertezza. L’analisi statistica orientata alle medie è l’incarnazione dell’atteggiamento prepararsi al meglio, ignorare il peggio. Inoltre, gli obiettivi di ottimizzazione, espressi in percentuali (ad esempio, livello di servizio, fill rate, MAPE), scartano anche il rischio, anche quando il rischio è banale e ripetitivo. I piccoli inconvenienti vengono accorpati insieme a quelli più grandi, ma le semplici percentuali non riflettono la vera entità dei problemi affrontati dall’azienda.

Rendere una supply chain resiliente è una sfida ardua, ma non può sfuggire alla quantificazione del rischio e dell’incertezza. Il Manifesto della Catena Logistica Quantitativa è stato introdotto da Lokad nel 2017, anni prima che “resilienza della supply chain” diventasse un termine di moda. A livello tecnico, enfatizza la previsione probabilistica come alternativa basata sull’incertezza alle previsioni puntuali. Sottolinea anche i driver economici come alternativa basata sul rischio ai KPI espressi in percentuale. Infine, poiché la resilienza è una proprietà sfuggente, questo manifesto propone un meccanismo semplice per ottenere un miglioramento approfondito della supply chain: liberare la capacità di gestione¹³, poiché il combattere incendi senza fine è contrario a qualsiasi seria e trasformativa fortificazione della propria supply chain.

Note