Gestione della supply chain snella (Lean SCM)

Dagli anni ‘90, “snello” è stato un concetto importante, prima nel mondo della produzione e, da lì, in altri settori come la gestione della supply chain (SCM). Cosa significa che una supply chain sia snella? Cosa comporta lo sforzo continuo per ridurre gli sprechi? Date la complessità e l’aspetto multidimensionale della SCM e i compromessi che vengono fatti ad ogni passo per far fronte alle molteplici opzioni legate a una rete di supply chain, senza dimenticare le fluttuazioni della domanda o i tempi di consegna, la SCM snella sembra più un’utopia irraggiungibile che altro. Tuttavia, questa prospettiva può essere fondamentale per ristrutturare le supply chain in modo più efficiente e competitivo, sebbene con alcune differenze rispetto alla visione originale della produzione snella.

Dalla produzione snella alla gestione della supply chain snella

Senza entrare in una descrizione completa della produzione snella, ecco un breve promemoria degli elementi essenziali. La produzione snella si riferisce a un metodo volto a ridurre al minimo gli sprechi e i costi e il tempo di produzione, ispirato dal produttore automobilistico giapponese Toyota e reso popolare con il termine “snello” negli anni ‘90. In particolare, implica la riduzione di 3 tipi di sprechi - in giapponese, muda, mura e muri - ovvero 1) processi o attività che non aggiungono valore (ad esempio sovraproduzione o movimento di articoli inutili), 2) irregolarità (ad esempio, programmi irregolari, periodi di inattività seguiti da periodi di affanno) e 3) sovraccarico (ad esempio, lavoratori sovraccarichi con pesi troppo pesanti o dotati del tipo sbagliato di attrezzi, o squadre o macchine spinte oltre limiti ragionevoli). Un’estensione dell’approccio della produzione snella implica anche la creazione di flussi regolari nella produzione e la riduzione dei colli di bottiglia.

Più che sugli strumenti, la produzione snella si basa su un approccio culturale e manageriale, con una strategia, procedure, standardizzazione e semplificazione progettate e implementate da una leadership il cui obiettivo è il miglioramento continuo, tenendo presente il rispetto delle persone. Pertanto, si pone molta enfasi sul rapporto a lungo termine che dovrebbe essere mantenuto con i dipendenti, sulla comunicazione della filosofia snella ai lavoratori e sul legame essenziale tra veterani e nuovi arrivati (Senpai e Kohai in giapponese), ecc. L’adesione dei dipendenti - e infatti la fiducia - nella riduzione degli sprechi e nell’obiettivo di miglioramento continuo è fondamentale per il successo di un’iniziativa di produzione snella, ed è probabilmente il motivo per cui sono stati più difficili da implementare nelle culture occidentali. Questo è anche il motivo per cui la produzione snella è stata a volte descritta come una religione piuttosto che una scienza.

Da lì, il concetto iniziale è stato trasposto alle supply chain e alla gestione della supply chain. Una SCM “snella” mira anche all’eliminazione degli sprechi applicando sforzi continui per ottenere un miglior controllo delle scorte e razionalizzare tutte le fasi di una supply chain, non solo la produzione ma anche la gestione dei magazzini, il trasporto, i resi, ecc. Qui risiede il problema: la SCM è per sua natura estremamente complessa e coinvolge diverse attività, team, flussi, liste infinite di opzioni ad ogni svolta, guidate dalla necessità di adattarsi a una domanda potenzialmente molto fluttuante e difficile da prevedere (per ulteriori dettagli, vedere Gestione della supply chain (SCM). Tuttavia, l’obiettivo di miglioramento continuo e di riduzione degli sprechi rimane valido, ma dovrebbe essere adattato a tale complessità e quindi non può basarsi esclusivamente su misure culturali e manageriali.

Eliminare gli sprechi nella gestione della supply chain snella: prospettiva olistica vs. locale

La complessità della gestione della supply chain deriva dal fatto che è onnicomprensiva. Inoltre, le supply chain sono piene di punti di vista contrastanti, processi, incentivi e persino registri elettronici in conflitto. Di conseguenza, una prospettiva olistica è essenziale per qualsiasi tipo di iniziativa finalizzata a migliorare una supply chain.

Prendiamo ad esempio un’azienda con una rete di vendita al dettaglio. Gli obiettivi - e molto probabilmente anche gli incentivi finanziari - del team di approvvigionamento responsabile di un magazzino centrale non sono sempre allineati con gli obiettivi dei responsabili/negozi. L’approvvigionamento centrale potrebbe voler ridurre le scorte mentre ogni responsabile del negozio semplicemente vuole assicurarsi che il proprio punto vendita sia rifornito di prodotti, senza mai rimanere senza merce da vendere - soprattutto se gli articoli invenduti possono essere restituiti al magazzino centrale e se il negozio stesso non sopporta i costi relativi all’eccesso di scorte. I responsabili dei negozi tendono persino a invertire la logica del magazzino centrale, sapendo che se un prodotto inizia a vendere bene, presto sarà esaurito a livello di magazzino, quindi dovrebbero ordinare grandi quantità non appena le vendite sembrano aumentare. Facendo ciò, non solo rischiano di avere un eccesso di scorte, ma monopolizzeranno anche prodotti che potrebbero essere stati venduti più velocemente in altri negozi e creeranno rotture di stock altrove. La situazione può addirittura peggiorare se si verificano disallineamenti nei registri elettronici all’interno della rete, creando false impressioni di mancanza di merce. Qual dovrebbe essere la risposta a ciò? Cosa significa “snello” in un contesto del genere? Rendere le cose più facili per il responsabile del negozio significherebbe assicurarsi che non rimanga mai senza merce e che possa restituire facilmente i prodotti, ma rendere le cose più facili a livello di magazzino potrebbe al contrario significare sacrificare le prestazioni di alcuni negozi a vantaggio di altri con una rotazione più veloce. Allo stesso tempo, promuovere solo i negozi con una rotazione più veloce sarà dannoso nel lungo termine per la rete di vendita al dettaglio, poiché le prestazioni di alcuni negozi potrebbero diminuire drasticamente.

Nel Lean Manufacturing, le sfide tendono ad essere di natura più binaria. La produzione deve fare i conti con la fisica, che è piuttosto difficile, ma almeno funziona o non funziona. Naturalmente, c’è sempre una questione di equilibrio e di affinamento, ma come regola generale, rendere più snello il passo A, poi il passo B e C del processo produttivo tende a rendere l’intera produzione più snella. Non è così nel caso delle supply chain. Un passo B più snello potrebbe effettivamente creare problemi per il passo C. La Lean SCM non è l’implementazione di miglioramenti locali, ma dovrebbe sempre adottare una prospettiva olistica. Un aspetto è l’allineamento degli incentivi, quando possibile - questo non è sempre il caso, poiché è certamente difficile dare incentivi alle persone in base alle prestazioni dell’azienda o della supply chain nel suo complesso. Un altro aspetto sarebbe l’allineamento dei sistemi informatici (ne parleremo più avanti), ma soprattutto, c’è la questione molto importante (e spinosa) dei KPI. Se una Lean SCM è destinata a ridurre gli sprechi, come si misura? Meglio ancora, come si misura con una prospettiva olistica, dato che è sempre possibile produrre dashboard piene di KPI specificamente adattati per ogni aspetto di ogni attività. Ma come si scelgono KPI e metriche che avranno senso a ogni livello?

La risposta è in realtà piuttosto semplice e molto raramente applicata nella pratica: dollari/euro o qualsiasi altra valuta che abbia senso per l’azienda sono la migliore illustrazione della riduzione degli sprechi. Ciò significa che ogni azione intrapresa nel corso di un’iniziativa di Lean Supply Chain dovrebbe essere valutata attraverso il prisma del suo impatto finanziario e del ritorno sull’investimento e le azioni dovrebbero essere confrontate, valutate e prioritizzate di conseguenza. Se mantenere il prodotto A nel magazzino centrale comporta costi di inventario di 100€ + 1000€ di potenziali vendite perse per i negozi A e B, ma un potenziale guadagno di 2000€ per il negozio C, allora la risposta è piuttosto ovvia: spostare i prodotti nei negozi A e B è uno spreco. Naturalmente, questa è la versione eccessivamente semplificata. Da un lato, le vendite collegate perse o la perdita di altri prodotti a causa del prodotto A e la perdita di fedeltà nel tempo dovrebbero essere prese in considerazione, così come l’aumento dei costi di consegna per i prodotti B e C se il camion non viene più riempito per i negozi A e B, e d’altra parte la possibile cannibalizzazione di altri prodotti da parte del prodotto A che non è più fuori stock nel negozio C, e così via. Per completare il tutto, tutto ciò si basa su vendite potenziali, per natura incerte, che devono anche essere prese in considerazione…

La complessità può diventare rapidamente schiacciante, ma è inevitabile data la natura della SCM. Qui è anche dove la Lean SCM può differire dalla Lean Manufacturing. La sfida non può essere considerata principalmente risolvibile attraverso un approccio manageriale, principalmente orientato verso la relazione con la forza lavoro all’interno della supply chain. Semplicemente perché risolvere il problema della riduzione degli sprechi all’interno di una supply chain va ben oltre ciò che il cervello umano può fare da solo. La SCM è multidimensionale e così è il modo per raggiungere la Lean SCM: implica IT, strumenti, gestione del cambiamento per i team e accettare il fatto che la semplicità non è sempre preferibile.

Quali sono i cambiamenti apportati dalla Lean Supply Chain Management?

Semplice vs. semplicistico

Ci si può aspettare che un’iniziativa di Lean Supply Chain Management apporti cambiamenti su più livelli e non è affatto un compito facile. Tali iniziative richiederanno una forte leadership e un pensiero strategico a livello più alto - questo vale anche per la Lean Manufacturing. Una differenza singolare con la Lean Manufacturing, però: i leader di tali iniziative devono accettare e tenere presente che i modelli semplicistici sono spesso avversi quando si tratta di Lean SCM. Cercare la semplicità - che è sempre buona - non dovrebbe trascurare le complessità irriducibili del mondo reale…

Ad esempio, ci possono essere diversi modi per procurare i prodotti distribuiti ai clienti e talvolta l’approvvigionamento viene effettuato da persone diverse o addirittura da squadre diverse per lo stesso prodotto - una che ordina regolarmente piccole o medie quantità, l’altra che ha opportunità sporadiche di grandi ordini a basso costo che sballano l’inventario di un dato prodotto, senza parlare del fatto che cannibalizzano diversi altri. La risposta facile per ridurre l’irregolarità sarebbe ridurre il numero di fornitori, i tipi di contratti, le condizioni di prezzo, ecc. A sua volta, significherebbe anche meno flessibilità, nessuna possibilità di bilanciare fornitori d’oltremare con fornitori locali, o di giocare con i tempi di consegna e le condizioni di prezzo dei fornitori l’uno contro l’altro, o di mantenere fornitori “di riserva”, che potrebbero essere molto vantaggiosi per l’intera supply chain in termini di costi, soddisfazione del cliente, ecc.

Di nuovo, la SCM è un gioco di compromessi e si tratta di pesare le opzioni l’una contro l’altra, idealmente potendo scegliere all’ultimo minuto al fine di ridurre l’incertezza. Può significare essere in grado di permettersi rapidi riapprovvigionamenti per i prodotti che si sono venduti meglio del previsto. Ciò può essere fatto ad esempio con l’assemblaggio locale, come ad esempio essere in grado di stampare modelli localmente su materie prime che sono già state reperite e acquistate in anticipo a basso costo, anziché ordinare direttamente i beni finiti in container dalla Cina con inevitabili pianificazioni a lungo termine a causa dei ritardi nella produzione e nel trasporto. In tali casi, la Lean SCM significherebbe accettare i processi e i fornitori multipli, coordinarli e fornire gli strumenti per valutare rapidamente le prestazioni di una opzione rispetto a un’altra, migliorando così la capacità di approvvigionamento di reagire rapidamente alla domanda. Cercare sempre la semplicità non è una scelta praticabile per la Lean SCM, poiché spesso significa scegliere un miglioramento locale rispetto alla prospettiva generale.

Meno isolamento, più coordinamento

La complessità fa parte del pacchetto della supply chain e non si può evitarla. Ciò che implica anche è la necessità di una forte coordinazione al fine di ottenere una supply chain più snella. Le barriere che nel tempo sono state create tra ogni fase di una supply chain - e in effetti tra ogni squadra - devono essere abbassate, almeno in parte, al fine di consentire una migliore comprensione dell’intero sistema. Qui entra in gioco il coinvolgimento delle squadre. Per implementare correttamente un’iniziativa di Lean SCM, i processi aziendali, gli strumenti e i sistemi informatici utilizzati devono essere compresi, discussi e documentati. È impossibile rendere tutto trasparente con il massimo livello di dettaglio per ogni membro dell’organizzazione, ma dovrebbe esserci comprensione e trasparenza, per quanto possibile, per almeno alcuni coordinatori chiave responsabili del progetto e rappresentanti dei loro dipartimenti. Queste persone sarebbero a loro volta responsabili di comunicare l’iniziativa al resto delle loro squadre. La documentazione è fondamentale per il successo di tale processo. In generale, la gestione del cambiamento è un passo importante per una Lean initiative di successo, poiché spesso comporta una certa ristrutturazione della forza lavoro.

Meno isolamento può avere ripercussioni sull’IT - non significa che tutto debba essere fuso in un unico grande programma adatto a tutti, semplicemente che dovrebbero parlarsi in modo più efficiente - può anche avere ripercussioni sul modo in cui l’organizzazione opera finanziariamente. I miglioramenti locali sono le insidie della Lean SCM, e un esempio tipico di tale insidia è l’ottimizzazione dei budget locali. Non significa che i budget debbano scomparire del tutto, ma dovrebbe essere consentita maggiore flessibilità e le barriere inutili dovrebbero cadere completamente, in particolare per gli acquisti. Sì, i budget separati sono più facili da gestire, ma i soldi spesi sono sempre i soldi dell’azienda, quindi perché non spenderli nel modo migliore per l’intero, piuttosto che rischiare di spendere troppo in alcune categorie di prodotti e tagliare il budget altrove dove il ROI sarebbe stato migliore? La riduzione degli sprechi dovrebbe essere applicata a livello di catalogo per un’organizzazione, non categoria per categoria o per squadra A vs. squadra B.

Aumentare la produttività dei lavoratori impiegati

In particolare, l’obiettivo di un’iniziativa di Lean SCM dovrebbe essere quello di ottenere lo stesso tipo di guadagni in termini di efficienza e produttività che sono stati ottenuti nella Lean Manufacturing per la forza lavoro operaia. Questi guadagni devono ancora essere realizzati nella stragrande maggioranza delle supply chain per i lavoratori impiegati. Ci sono sempre più persone che giocano con fogli di calcolo Excel o simili, con attività che richiedono tempo e ripetitive in modo piuttosto disorganizzato - per non parlare dell’IT ombra che di solito accompagna questo tipo di attività. Può derivare dallo sviluppo di una burocrazia interna con processi sempre più complessi, molteplici fasi di convalida (di solito legate a strutture di pianificazione a cascata) o da sistemi informatici obsoleti. Il risultato è tipicamente una forza lavoro sovraccaricata con numeri sempre crescenti, una mancanza di trasparenza (l’IT ombra o fogli di calcolo Excel personalizzati individualmente con regole non documentate sono l’esempio perfetto), una mancanza di struttura e standardizzazione e una visione a breve termine poiché non ci sono prospettive generali o KPI rilevanti per orientare le decisioni. Come sempre, con le supply chain, più il mercato ti spinge verso più opzioni (personalizzazione del prodotto, consegne dell’ultimo minuto, ecc.), più è gravoso per questi lavoratori impiegati, tutto ciò che ostacola la flessibilità e la capacità di scegliere facilmente tra le opzioni per raggiungere il miglior compromesso possibile.

Mentre la produzione è stata oggetto di molta attenzione e perfezionamento per ottenere una maggiore produttività e costi inferiori, il potenziale di miglioramento della pianificazione, dei prezzi e della pianificazione è enorme. Uno degli impatti di una Lean SCM è quello di migliorare l’efficienza del personale responsabile di tali attività, fornendo loro la struttura di cui hanno bisogno per prendere decisioni più rapide e migliori per l’organizzazione nel suo complesso e possibilmente automatizzare parte della routine che non ha valore aggiunto. Spesso significa ridurre le squadre o riorientare le loro attività verso compiti con un valore maggiore che non possono essere automatizzati.

Significa anche sbarazzarsi di vecchie abitudini e processi obsoleti. Ad esempio, i tipici buffer come le scorte di sicurezza, o modi di pensare troppo semplificati come gli ordini Min/Max sono i primi tipi di sprechi da prendere di mira. Tutto ciò implica naturalmente la gestione del cambiamento e ancora una volta dovrebbe essere guidato a livello superiore e diffuso agli utenti finali, poiché la loro adesione ai nuovi processi è fondamentale per il successo di qualsiasi iniziativa di questo tipo.

Investimenti dedicati

Come già detto in precedenza, la SCM è estremamente complessa e qualsiasi sforzo per ridurre gli sprechi significa misure e valutazioni finanziarie di tutte le possibili opzioni. La comprensione dei processi aziendali dovrebbe essere supportata dall’analisi di dati appropriati per assicurarsi che la domanda, le tendenze e l’impatto delle strategie siano misurati e quantificati. Pertanto, gli strumenti non sono solo necessari, ma inevitabili. Qui risiede anche la differenza con la Lean Manufacturing. Se la SCM è la scienza dei compromessi, la Lean SCM dovrebbe rimanere saldamente ancorata ai fatti e non basarsi principalmente sulle credenze.

Tuttavia, poiché ogni supply chain è unica, con il proprio insieme di vincoli, processi, specificità - e legacy - puntare alla Lean SCM di solito implica investimenti dedicati, poiché non esistono strumenti pronti all’uso sul mercato. Tali strumenti dovrebbero essere in grado di adattarsi all’insieme specifico di vincoli di una determinata supply chain, al fine di valutarne le prestazioni con una prospettiva il più ampia possibile, dovrebbero essere in grado di ricevere input da diversi sistemi IT se necessario. Idealmente, un’iniziativa Lean può anche implicare la creazione di un sistema per raccogliere tutti i dati, ovvero un data lake. Questo sarebbe la base per qualsiasi ulteriore iniziativa per ottimizzare la supply chain. In alternativa, l’IT può anche essere riorganizzato in modo più snello.

A tal proposito, va sottolineato che Semplice e Facile sono due cose diverse. Il legacy esiste per l’IT allo stesso modo in cui esiste per vecchie abitudini e processi all’interno di un team. Ci sono molte complessità accidentali associate ai sistemi IT nelle supply chain. Molto spesso, il conteggio delle unità non è coerente da un lato della supply chain all’altro, le convenzioni di denominazione variano da un sistema all’altro con semantica eterogenea. Ad esempio, i campi che includono le date sono solitamente un incubo: nella stessa tabella e nella stessa colonna, da una riga all’altra una data può essere una data di ordine o una data di reso… Il modo facile, spesso utilizzato dalle aziende, consiste nel correggere i sistemi in modo incrementale, aggiungendo una nuova colonna qui e là, o riutilizzando colonne già esistenti in modo diverso (probabilmente il motivo per cui i resi appaiono nella stessa colonna degli ordini). Per rendere le cose snelle, il sistema dovrebbe rimanere semplice in modo strutturale: un tipo di evento corrisponde a una tabella, con un nome appropriato ed esplicito, idealmente correttamente documentato da qualche parte per quanto riguarda il contenuto di tale tabella. Ciò significa che quando una supply chain evolve, l’IT dovrebbe essere profondamente rivisto per evitare il legacy. Per tornare ai 3 tipi di sprechi, i problemi strutturali dell’IT possono causare disuguaglianza (ad esempio, mancanza di coerenza da una tabella all’altra o all’interno dei sistemi), attività senza valore aggiunto (ad esempio, soluzioni alternative eseguite dal personale per compensare i problemi) e, in ultima analisi, sovraccarico (ad esempio, personale sovraccaricato da tali attività insignificanti o la cui produttività è drasticamente ridotta). Quando si tratta di moderne supply chain, l’IT è - o dovrebbe essere - al centro di ogni sforzo Lean.

La visione di Lokad sulla Lean Supply Chain Management

La Supply Chain Quantitativa di Lokad ha molto in comune con la filosofia Lean. Sicuramente, la riduzione degli sprechi - in particolare attraverso un migliore controllo delle scorte - è un obiettivo che condividiamo. Cerchiamo sempre di mantenere una visione olistica, basata su KPI appropriati. Per Lokad, un’iniziativa di Supply Chain Quantitativa dovrebbe essere guidata in modo trasversale, con l’aiuto di coordinatori di progetto per una profonda comprensione del processo aziendale, ma con una valutazione quantitativa attraverso analisi avanzate dei dati.

Muda (azioni che non aggiungono valore) dovrebbe tradursi in automazione e nella fornitura di un sistema di supporto per i team di approvvigionamento, pianificazione o pricing, in modo che possano prendere decisioni più velocemente ed in modo più efficiente. Per quanto riguarda le previsioni, significa anche fare previsioni direttamente a un livello che abbia senso dal punto di vista aziendale, non con aggregazioni convenzionali o precisioni inutili (ad esempio, previsioni giorno per giorno se gli ordini vengono effettuati solo una volta al mese), o per soddisfare buffer (come scorte di sicurezza) che sono principalmente pratiche obsolete. Mura (disuguaglianza) dovrebbe essere affrontata in particolare attraverso lo studio dei dati, con una mappatura dettagliata fin dall’inizio di qualsiasi implementazione, al fine di fornire una solida base per qualsiasi analisi successiva. Infine, Muri (sovraccarico) è strettamente legato all’automazione e al supporto per i team da parte di esperti Supply Chain Scientist, in modo che i team non siano costretti a gestire manualmente cataloghi di migliaia, se non centinaia di migliaia, di riferimenti. Significa anche assicurarsi che le scorte rimangano sotto controllo: magazzini o negozi non sono stracolmi di quantità eccessive.

Attraverso Envision, adottiamo un approccio flessibile per effettuare analisi probabilistiche di tutte le opzioni disponibili, valutandone l’impatto finanziario e offrendo agli utenti finali la possibilità, attraverso dashboard, liste prioritizzate (liste di ordini di acquisto, liste di spedizione, sconti, …) e KPI, di automatizzare alcune delle loro azioni e di effettuare simulazioni e reagire rapidamente al mercato.