Supply Chain Management (SCM)

Diversi passaggi, effetti di rete, variazioni e opzioni: soprattutto, la gestione della supply chain riguarda la gestione della complessità da una prospettiva generale piuttosto che locale. Potrebbe anche essere definita come una scienza dei compromessi, come scelte che devono essere fatte, spesso legate ai costi rispetto al livello di servizio o alla personalizzazione del prodotto.

Definizione di base

SCM (Supply Chain Management) è tradizionalmente definito come il flusso di beni e servizi che comprende tutto (processi, sistemi, persone) dalla produzione di un prodotto con materie prime alla sua consegna e consumo finale. Tipicamente include fasi come produzione, spedizione, distribuzione e eventualmente sistemi di reso.

Le supply chain esistono solo nella misura in cui c’è una rete, ovvero l’interconnessione di diversi elementi per fornire la capacità di operare in modo redditizio su larga scala. Al contrario, non si può davvero parlare di supply chain per, ad esempio, l’agricoltura di sussistenza - anche se i beni vengono gestiti. Pertanto, le supply chain comportano una complessità reale e SCM è il tentativo di controllare e orchestrare tale complessità nel modo più redditizio.

Gestione della complessità delle opzioni multiple

In particolare, questa complessità è dovuta alla miriade di opzioni che accompagnano una rete di supply chain. Non bisogna confondere la logistica e la supply chain. Ad esempio, la prima può riguardare come gestire una consegna di camion (assicurandosi che il camion funzioni correttamente, che il conducente sia lì in tempo, ecc.), mentre la seconda sarà più una questione di quanti camion dovrebbero essere sulle strade per consegnare la merce. Ciò richiede la risposta a una domanda - “Quanti camion?” - e una scelta, che a sua volta apre ulteriori scelte: cosa dovrebbe essere messo nei camion? Quali prodotti, colori, dimensioni? E di conseguenza cosa dovrebbe essere prodotto? E così via.

SCM implica la gestione dell’opzionalità su ogni livello, per il prodotto stesso (variazioni, colori, dimensioni), ma anche per i fornitori (oltremare vs. locali, un fornitore o molti), i team/reparti (interni o esternalizzati - maggiore specializzazione, ma possibilmente meno controllo), i sistemi (un sistema centrale o diversi strumenti specializzati), ecc. Naturalmente, con le variazioni sorge la questione del costo. Di solito, più variazioni implicano costi più elevati. Come aneddoto, è ben noto che il Modello T Ford era disponibile solo nel colore nero negli anni ‘20, con la famosa politica “qualsiasi colore, purché sia nero”. Ciò che forse è meno noto è che, inizialmente, l’auto era disponibile in grigio, verde, blu e rosso dal 1908 al 1913, ma ciò comportava costi più elevati. Variare le opzioni per un prodotto significa lotti più piccoli, minori economie di scala e, in definitiva, è un compromesso tra un prodotto più attraente, che si rivolge a un pubblico più variegato, e i costi correlati. Volumi vs. prezzo per unità. Lo stesso vale per praticamente ogni domanda in SCM: più fornitori con MOQ (Quantità Minima d’Ordine) più facili da raggiungere, MOV (Valore Minimo d’Ordine), sconti quantità vs. diversi fornitori, forse con maggiore flessibilità sui tempi di consegna, più locali? Un magazzino vs. diversi, più costosi ma con una maggiore copertura geografica?

La scienza dei trade-off economici

Di conseguenza, SCM è la scienza dei trade-off economici. Implica una comprensione dettagliata dei costi associati praticamente ad ogni decisione, ad ogni passo del percorso, e trovare una strategia per raggiungere il miglior equilibrio per generare il miglior ROI (Return on Investment) a livello generale, contrariamente a un’ottimizzazione ristretta di un solo passo, che potrebbe avere un effetto negativo per l’intero sistema. Pertanto, l’obiettivo di SCM non può essere misurato da un singolo indicatore. Sarebbe falso o troppo semplicistico dire che SCM dovrebbe ridurre le rotture di stock (e se l’obiettivo è controllare le rotture di stock per determinati prodotti per ridurre i costi di inventario e favorire altri prodotti a rotazione più rapida? O creare volontariamente una nozione di serie molto piccole, che scompaiono rapidamente se non acquistate ora per il lusso di nicchia), o aumentare i livelli di servizio. Non esiste un modo unidimensionale per monitorare una supply chain.

A differenza della gestione delle operazioni (ad esempio, assicurarsi che le materie prime vengano trasformate correttamente nella fase di produzione), SCM è un problema multidimensionale che richiede un’adeguata analisi quantitativa della rete. A questo proposito, a volte possiamo vedere che SCM - la gestione del lato aziendale della supply chain - è opposta all’ingegneria della supply chain - il lato matematico -, quando dovrebbero essere una cosa sola. L’analisi aziendale e quantitativa dovrebbero mescolarsi correttamente per trarre il massimo da entrambi i mondi. Ignorare l’aspetto quantitativo ridurrebbe le decisioni di gestione all’istinto, mentre ignorare l’aspetto aziendale produrrebbe semplicemente numeri privi di significato.

Una complessità crescente

La complessità delle reti di supply chain è aumentata costantemente dagli anni ‘90, con la globalizzazione, ma non solo. Dove i beni venivano acquistati in superstore centralizzati, ora l’e-commerce si è imposto come alternativa, portando con sé nuove fasi nella SCM, come la logistica dell’ultimo miglio. Dove le auto erano disponibili solo in nero, ora ci sono sempre più varianti per ogni prodotto, con la scelta di opzioni e personalizzazioni che a volte vengono lasciate al cliente (per alcuni marchi è possibile persino scegliere il colore della suola, della base, dei lacci, del bordo…). I prodotti possono ora essere consegnati direttamente al consumatore, con finestre di consegna specifiche di 2 ore. Anche per i rivenditori, i canali multipli hanno aperto nuove possibilità, con nuovi marchi di sistemi per gestirli come MOMs (soluzioni di gestione degli ordini multicanale). Più scelte, più complessità e per rimanere al passo sul mercato, non c’è altra scelta se non imparare a navigare.

Il punto di vista di Lokad

Lokad è un attore trasversale il cui obiettivo è proprio gestire la complessità e fornire le analisi quantitative monitorando al contempo la necessità di navigare tra le scelte per trovare i giusti compromessi. Raccogliamo i dati da diverse fonti, analizziamo i vincoli e le specificità aziendali tra i vari dipartimenti e con l’aiuto di tecnologie all’avanguardia come Machine Learning o Programmazione Differenziabile, cerchiamo di considerare ogni possibile scenario, decisioni fattibili e il loro impatto economico sull’intera supply chain. Questo è infatti il credo della Supply Chain Quantitativa.