Livello di servizio (Supply Chain)

Nella supply chain, il livello di servizio (o semplicemente livello di servizio) è la probabilità attesa di non incorrere in una carenza di magazzino durante il prossimo riapprovvigionamento ciclo e quindi è anche la probabilità di non perdere vendite. La durata del ciclo è implicitamente il tempo di consegna. Il livello di servizio può anche essere definito come la probabilità di essere in grado di soddisfare la domanda dei clienti senza mai affrontare ordini arretrati o vendite perse. Sebbene un livello di servizio del 100% possa sembrare desiderabile, ovvero servire tutti i clienti tutto il tempo, di solito non è un’opzione fattibile.

Infatti, il concetto di livello di servizio è rilevante solo in situazioni in cui la domanda futura è incerta - altrimenti, raggiungere un livello di servizio del 100% è semplicemente una questione di pianificazione adeguata. Quando la domanda futura è incerta, l’unico modo teorico per non lasciare spazio a carenze di magazzino consiste nell’optare per un inventario infinito. Pertanto, nella pratica, il responsabile dell’inventario deve accontentarsi di un compromesso di inventario imperfetto. Questo compromesso viene misurato precisamente attraverso il concetto di livello di servizio.

Livello di servizio come compromesso finanziario

I rivenditori o i produttori cercano di soddisfare il maggior numero possibile di clienti in quanto massimizza le loro vendite. Tuttavia, allo stesso tempo, mantenere l’inventario corrispondente è sia costoso che rischioso: i prodotti sono costosi da acquistare o produrre, hanno bisogno di spazio per essere ospitati, scadono, diventano obsoleti, e così via.

Alla fine, più inventario viene trasportato, più alti sono i costi e i rischi. Può valerne la pena solo fino a un certo punto. Infatti, la sfida principale del controllo delle scorte è raggiungere il giusto equilibrio tra i costi: avere abbastanza da vendere ma non così tanto da rendere i costi di inventario non in grado di recuperare i benefici delle vendite extra.

Ritorni decrescenti sui livelli di servizio elevati

Nella maggior parte dei settori del commercio al dettaglio, specializzati o meno, mirare a livelli di servizio elevati è la norma, tipicamente superiore al 95%. In particolare, livelli di servizio elevati sono uno dei fattori chiave per rafforzare la fedeltà dei clienti.

Tuttavia, raggiungere livelli di servizio più elevati è un caso classico di ritorni decrescenti in cui ogni sforzo marginale extra, ovvero un inventario extra nel caso presente, produce rendimenti minori, ovvero frazioni più piccole di carenze di magazzino eliminate. Il grafico qui sotto illustra la relazione tra il livello di servizio e il livello di inventario:

Come illustrato dal grafico, per la maggior parte dei rivenditori, aumentare il livello di servizio dal 95 al 97% è molto più costoso che aumentarlo dall'85 all'87%. In pratica, ci sono poche situazioni, nel commercio al dettaglio in generale, in cui si possono raggiungere livelli di servizio superiori al 98% a livello di negozio.

Ottimizzazione dei livelli di servizio

Il livello di servizio rappresenta un compromesso tra i costi opportunità e i costi operativi. Ottimizzare i livelli di servizio per massimizzare i rendimenti per l’azienda è di solito complesso e specifico del settore. La sfida è tipicamente resa difficile perché l’analisi è sensibile al periodo di tempo preso in considerazione: ridurre i livelli di inventario comporta la disponibilità immediata di denaro extra, mentre potrebbe richiedere anni per osservare una minore perdita di clienti (e quindi vendite più elevate) ottenuta attraverso carenze di magazzino meno frequenti.

Poiché la sensibilità del cliente alle carenze di magazzino varia da un prodotto all’altro, il livello di servizio ottimale, se un tale valore potesse essere calcolato, sarebbe certamente specifico per ogni prodotto, ciascuno con il proprio valore ottimale. Tuttavia, in pratica, solitamente vengono utilizzate approssimazioni convenienti, ovvero euristiche, per ridurre la complessità del problema.

Un approccio euristico: l’analisi ABC

Il metodo ampiamente conosciuto analisi ABC si basa sull’idea che più ricavi genera un prodotto, più “importante” si suppone che sia questo prodotto, sia per il rivenditore che per i suoi clienti. Questa assunzione di solito dà risultati ragionevoli - anche se ci sono eccezioni notevoli - e offre un modo conveniente per categorizzare i prodotti in base al loro volume di vendite rispettivo. A ciascuna categoria viene quindi assegnato il proprio livello di servizio.

Una partizione ABC tipica è la seguente:

• Articoli A, i primi 20% dei prodotti, classificati come “Critical few”: livello di servizio elevato, ad esempio 96-98%
• Articoli B, i successivi 20-30% dei prodotti, classificati come “Interclass”: livello di servizio medio, ad esempio 91-95%
• Articoli C, gli ultimi 50-60% dei prodotti, classificati come “trivial many”: livello di servizio inferiore, ad esempio 85-90%

Ovviamente, questi numeri variano a seconda del mercato/settore. È anche possibile introdurre ulteriori categorie.

Un approccio più avanzato e realistico: analisi dei costi

L’analisi ABC serve a determinare un livello di servizio adeguato per gruppi di prodotti, ma in teoria è possibile trovare un livello di servizio ottimale per ogni singolo prodotto. Tuttavia, la maggior parte dei metodi utilizzati per farlo si basano su assunzioni drastiche e semplificanti, che di solito sono molto sbagliate (ad esempio, la distribuzione delle vendite è normale), o su matematica molto complicata (utilizzando ad esempio distribuzioni di rischio effettive per le vendite).

A nostro parere, un approccio diverso (e, a nostro avviso, più efficiente) per trovare un livello di servizio ottimale, basato su un punto di vista aziendale, dovrebbe essere considerato nel lungo periodo. Abbiamo detto sopra che il livello di servizio target può essere definito come un compromesso tra il costo dell’inventario e il costo delle mancanze di magazzino. Di conseguenza, si potrebbe ottenere una stima di questi costi e affrontare il problema del livello di servizio attraverso un’analisi dei costi. Il problema è che questo è più facile a dirsi che a farsi.

In generale, i costi dell’inventario sono numerosi e talvolta non facili da isolare in termini contabili, ma possono comunque essere identificati: costo del capitale circolante, costo dello spazio di stoccaggio, costo delle manipolazioni di routine dell’inventario (carico/scarico/stoccaggio/spostamento…). A questi costi ovvi possono essere aggiunti per alcuni prodotti il costo dell’obsolescenza, il costo dell’inventario andato male e distrutto…

Il costo delle mancanze di magazzino è una questione del tutto diversa e più complessa. Il costo più ovvio delle mancanze di magazzino è ovviamente la perdita di vendite, ma questo fattore, per quanto importante possa essere, è ben lungi dall’essere l’unico, né il più significativo. Studi approfonditi hanno dimostrato che le mancanze di magazzino sono un rischio enorme in termini di soddisfazione del cliente e possono causare, nel lungo periodo, un’erosione seria della base clienti.

Andare oltre: misurare i livelli di servizio

Con il livello di servizio che viene considerato essenziale (e giustamente), la maggior parte dei rivenditori cerca di sapere “post mortem” quale è stato il livello di servizio esatto che hanno offerto ai loro clienti per la settimana, il mese o l’anno precedente, e quindi cerca di misurare i loro livelli di servizio. Ciò porta a diversi problemi.

Sebbene abbiamo fornito una definizione classica (e, secondo la nostra esperienza, piuttosto funzionale) del livello di servizio, è importante capire che questa definizione non è assoluta. Infatti, i livelli di servizio possono essere intesi in modi molto diversi.

Prendiamo un esempio che può mettere in evidenza la comprensione di queste definizioni:

Immaginiamo un negozio aperto 24 ore su 24, dalle 10:00 alle 20:00. All’apertura, il negozio ha 9 unità del prodotto A in magazzino. Durante il giorno, 2 clienti entrano nel negozio, con l’intenzione di acquistare questo prodotto A: il primo cliente arriva alle 11:00, desiderando acquistare 9 unità, e il secondo alle 16:00, desiderando acquistare 1 unità.

In quella configurazione, il primo cliente è in grado di acquistare 9 unità, ma facendolo, mette il negozio a corto di scorte alle 11:00. Quindi:

• Se il livello di servizio rappresenta la percentuale della domanda totale in unità che viene effettivamente soddisfatta, allora il livello di servizio per il giorno è del 90% (9 unità servite su una domanda totale di 10).
• Se il livello di servizio rappresenta la percentuale della domanda totale in ordini/carrelli che viene effettivamente soddisfatta, allora il livello di servizio per il giorno è del 50% (1 cliente è stato completamente soddisfatto e 1 ha trovato uno scaffale vuoto). Notare che, se ogni ordine fosse per 1 unità, questa definizione diventerebbe equivalente alla precedente.
• E infine, se il livello di servizio rappresenta la percentuale di tempo trascorso senza essere a corto di scorte durante un periodo totale, allora il livello di servizio per il giorno è del 10% (il negozio è a corto di scorte dopo 1 ora, su una giornata di 10 ore). Notare che, se le vendite fossero perfettamente uniformi nel tempo, questa definizione diventerebbe anche equivalente alla prima.

Ognuno di questi esempi rappresenta una certa prospettiva sulla definizione del livello di servizio: il primo si concentra sulle vendite perse, il secondo sulla soddisfazione del cliente e il terzo sulla gestione delle scorte. Ciò dimostra che, quando si cerca di misurare i livelli di servizio, è importante definire esattamente cosa si sta misurando.

Nella maggior parte dei casi, i rivenditori tradizionali scelgono di cercare di misurare le vendite perse. Il problema è che misurare le vendite perse (in ordini o unità) è estremamente difficile perché, sfortunatamente, quando un cliente trova uno scaffale vuoto in un negozio, di solito non segnala l’incidente. L’unica situazione in cui questa misura è possibile si verifica se il cliente, ad esempio, quando effettua l’ordine su un sito di e-commerce, non viene avvisato che il prodotto è esaurito o è costretto a effettuare comunque l’ordine (cliente vincolato), cosa che raramente accade.

L’approccio che consiste nel confrontare le vendite effettive con le vendite previste è profondamente fallace in quanto si basa sull’assunzione che le previsioni siano perfette, il che è falso per definizione. Questo approccio può al massimo segnalare le vendite più anomale, ma non ha possibilità reali di fornire indicatori affidabili del livello di servizio.

Alla fine, quindi, rimangono solo 2 modi per misurare i livelli di servizio: mettere in atto costose ispezioni manuali tradizionali (alla ricerca di buchi sugli scaffali) o fare l’assunzione molto audace (e di solito molto sbagliata) che i dati di inventario siano effettivamente corretti e che i modelli di vendita siano più o meno ben noti.

Gotcha di Lokad: livelli di servizio passivi vs attivi

I metodi classici di previsione utilizzati per l’ottimizzazione delle scorte non offrono un controllo effettivo sui livelli di servizio. Infatti, le ipotesi fatte durante il calcolo delle scorte di sicurezza sono errate e i livelli di servizio teorici non vengono osservati nella pratica quando si misurano i livelli di servizio. Tuttavia, da Lokad, abbiamo realizzato che con la metodologia corretta, ovvero la previsione probabilistica, è possibile raggiungere rigorosamente i livelli di servizio desiderati. Adottare una metodologia di controllo delle scorte che garantisca i livelli di servizio per progetto semplifica molti processi e offre la possibilità di iniziare effettivamente ad ottimizzare quei livelli di servizio.