L'iniziazione dei Jedi (Antipattern della supply chain)

Ricordate la storia di un giovane che avrebbe dovuto prendere il controllo di un impero spaziale malvagio dopo un paio di sessioni di addestramento fallite che coinvolgevano principalmente combattimenti con spada bendati mentre il compito principale era la distruzione di una megastruttura spaziale? Beh, nonostante gli insegnamenti delle popolari opere spaziali, non è consigliabile affidare le sfide aziendali più importanti agli stagisti.

Categoria: management

Alias: fiducia nei nostri stagisti!

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Problema: l’azienda è grande e matura. I processi della supply chain funzionano relativamente bene. Dieci anni fa, questi processi sarebbero stati considerati, forse, non come best practice, ma come buone pratiche. Tuttavia, la concorrenza ha fatto un salto in avanti e la gestione della supply chain sembra essere rimasta indietro. I tempi di riapprovvigionamento, i livelli di inventario e la qualità del servizio osservati in passato non sono più sostenibili. Nuove tecnologie e nuove metodologie hanno portato a grandi opportunità di miglioramento, e tali opportunità non sono sfuggite all’attenzione del Consiglio di Amministrazione dell’azienda. Di conseguenza, il Consiglio affida al CEO l’implementazione di una nuova iniziativa tecnologica, che a sua volta inoltra il caso al VP della Supply Chain. A sua volta, il VP affida il caso al Responsabile della Supply Chain, che, avendo già le mani piene, delega il caso a un nuovo stagista. Un anno dopo, l’iniziativa viene passata in modo approssimativo da uno stagista all’altro. Sono stati condotti alcuni studi pilota con i fornitori, con ogni studio che coinvolge ampiamente il dipartimento IT, ma non emerge nulla di conclusivo. L’iniziativa viene presa in carico da un paio di stagisti in più che si uniscono all’azienda prima di essere infine respinta dalla dirigenza.

Evidenza aneddotica: spesso si scopre che gli stagisti o i dipendenti junior entrano in contatto con i fornitori di tecnologia per trovare una soluzione alle sfide della supply chain della loro azienda. Le soluzioni proposte dai fornitori spesso valgono più di 100 volte lo stipendio annuale dello stagista se la soluzione trovata viene effettivamente implementata. Allo stesso tempo, la soluzione probabilmente costa anche più di 100 volte lo stipendio annuale dello stagista se la soluzione stessa fallisce in produzione.

Contesto: l’azienda in questione è matura e i suoi processi sono relativamente snelli per un’azienda delle sue dimensioni. I dirigenti di alto livello non hanno il tempo di essere direttamente coinvolti nei progetti operativi, né hanno il tempo di capire i dettagli delle numerose nuove tecnologie che potrebbero migliorare ogni aspetto della loro supply chain. Allo stesso modo, anche il middle management è molto occupato dai processi operativi e ha pochissimo tempo libero. Inoltre, poiché la gestione della supply chain è considerata un centro di costo per l’azienda, il numero di dipendenti è quasi congelato per questa parte dell’organizzazione. Possono essere fatte eccezioni, ma il middle management preferisce utilizzare questa opzione solo come piano di riserva per vere emergenze operative, senza coinvolgersi in nuovi approcci rischiosi.

Soluzione ipotizzata: la “spinta” per l’implementazione di una nuova iniziativa tecnologica viene dall’alto, ma a livello operativo il responsabile della supply chain è già impegnato con altre attività quotidiane. Inoltre, non ha l’autorità per assumere qualcuno che si occupi di questo progetto. Peggio ancora, poiché la questione in questione è complessa e tecnica, probabilmente servirebbe qualcuno con maggiore anzianità e competenza rispetto al responsabile della supply chain per ottenere risultati concreti. Pertanto, anziché assumere un dipendente più anziano, il responsabile si affida a uno stagista (senza impatto sul numero di dipendenti) e lo rende responsabile dell’intera questione. Lo stagista è intelligente e entusiasta, e potrebbe persino avere migliori credenziali accademiche rispetto al suo responsabile. Il responsabile e il suo capo concordano sul fatto che vale la pena provarci.

Contesto risultante: lo stagista ha quasi zero esperienza con il problema in questione. Come per la maggior parte delle tecnologie, anche una semplice valutazione della questione richiede il coinvolgimento di molte parti diverse all’interno della stessa azienda. Il responsabile della supply chain stesso avrebbe a malapena l’autorità sufficiente per ottenere l’attenzione necessaria da tutte le parti rilevanti all’interno dell’azienda. Per lo stagista, tuttavia, questo è semplicemente impossibile. Di conseguenza, lo stagista si affida ai fornitori di tecnologia, che sono sempre disposti a dedicare sempre più tempo a conversare con i loro potenziali clienti. Tuttavia, lo stagista è a malapena consapevole di tutti i requisiti e i processi dell’azienda e quindi non può nemmeno guidare i fornitori nel formulare una proposta di vendita efficace. Lo stagista non può realmente valutare se una delle soluzioni proposte dai fornitori avrebbe effettivamente un valore per l’azienda. Poiché lavorare con qualche tipo di numeri rende il compito percepito come più “scientifico”, lo stagista potrebbe elaborare delle misurazioni, magari anche un benchmark. Tuttavia, il benchmark è probabile che enfatizzi in modo significativo alcuni aspetti del business, ignorando completamente altri importanti. Quando la direzione interviene, tipicamente mesi dopo, vengono identificate le principali lacune e il lavoro viene scartato. Lo stagista se ne va e l’azienda torna al punto di partenza.

Forze seducenti: al responsabile della supply chain viene assegnata la sfida descritta sopra, ma senza il supporto diretto della sua gerarchia. Lo stagista costa quasi nulla all’azienda e non ha un impatto sul numero di dipendenti. Inoltre, la direzione si sente un po’ sopraffatta dalle complessità coinvolte nell’adozione di un nuovo approccio a un vecchio problema. I processi manuali attuali possono essere rudimentali, ma sono percepiti come molto “gestibili”. Al contrario, i nuovi approcci comportano una buona dose di ingegneria e analisi numerica, il che fa sentire la maggior parte della direzione piuttosto a disagio. Poiché lo stagista appena assunto si è appena laureato con una moderna laurea in supply chain, che pone molta enfasi sulle competenze ingegneristiche tecniche applicate alla gestione della supply chain, la direzione pensa che questo darà un grande impulso all’iniziativa.

Perché ciò porta al fallimento: quasi tutte le nuove tecnologie della supply chain non possono solo “migliorare” i processi dell’azienda, ma devono anche trasformare l’azienda se si vuole osservare qualche beneficio dall’adozione di tale iniziativa. Tuttavia, implementare una nuova tecnologia, anche se ha un impatto limitato, richiede a ogni azienda di ridefinire il proprio status quo. Raccogliere tutte le informazioni rilevanti necessarie per l’implementazione del nuovo progetto va ben oltre il grado di autonomia che una posizione di ingresso può di solito fornire. Inoltre, anche se lo stagista (o il dipendente junior) ha sufficiente carisma per farsi strada nell’organizzazione al fine di effettuare analisi ragionevoli relative alla tecnologia in questione e a come dovrebbe essere implementata, lo stagista successivamente non avrà il potere di eseguire il piano. Poiché il piano inevitabilmente disturberà la routine di almeno alcune persone, ci si aspetterà che lo stagista affronti una vera e propria opposizione da parte di autorità superiori alle sue. Il suo responsabile potrebbe aiutarlo in questo, ma poiché era troppo occupato per svolgere l’indagine da solo in primo luogo (questo è il motivo per cui lo stagista è stato assunto), occuparsi di altre parti dell’organizzazione rappresenta una sfida ancora più impegnativa per questo responsabile. Senza nemmeno menzionare che dovrebbe difendere le basi tecniche del progetto, il che sembrerà un compito piuttosto temibile. La direzione è sotto l’illusione che sia possibile implementare nuove tecnologie senza essere molto pratici e completamente impegnati nell’iniziativa.

Modi positivi per affrontare il problema: gli stagisti intelligenti e entusiasti possono ottenere risultati, ma richiedono l’attenzione e il supporto dei dirigenti di alto livello per due motivi. Primo, per proteggerli dalla politica aziendale meschina; e secondo, per fornire loro gli input strategici di alto livello necessari per evitare di distrarsi con questioni tecniche e problemi complessi ma con soluzioni ben note. Tuttavia, per avere successo, un’azienda ha bisogno di stagisti che probabilmente hanno la capacità di essere assunti da società di consulenza di alto livello; non il tuo stagista “medio”. In pratica, un approccio più realistico comporta la riprioritizzazione dei compiti svolti dalla dirigenza di alto livello, la scelta più oculata delle battaglie da combattere internamente e garantire che le iniziative scelte siano eseguite in modo pratico. In particolare, se tutti i livelli di gestione - dal CEO ai responsabili della supply chain - sono così occupati che non possono occuparsi di nulla al di fuori dei loro compiti di routine più banali, ciò significa che l’azienda è effettivamente bloccata nei suoi processi attuali senza alcuno spazio per il miglioramento. La dirigenza superiore deve rivalutare ciò che effettivamente tiene occupati tutti i livelli di gestione al fine di capire come recuperare flessibilità.

Esempio: Contoso è una grande catena di vendita al dettaglio di alimentari. Ridurre la frequenza dei problemi di mancanza di scaffale è un problema di lunga data per l’azienda. Gli obiettivi dell’azienda, tra cui vendere prodotti più freschi con una maggiore durata di conservazione e aumentare la diversità dei prodotti per attirare segmenti di clienti più diversificati, stanno solo peggiorando il problema. Il problema può essere affrontato da molti, molti punti di vista diversi: i processi di conteggio delle scorte possono essere migliorati, l’hardware di base può essere migliorato, il rifornimento può essere migliorato e così via. Alcune soluzioni sono puramente hardware, alcune sono puramente software, alcune sono una combinazione di hardware e software e tutte le soluzioni richiedono di modificare i processi esistenti in qualche misura.

Il Consiglio decide di voler aumentare la fedeltà dei clienti al fine di consolidare la propria quota di mercato. Ridurre i problemi di mancanza di scaffale è un problema chiave poiché questa è una delle principali ragioni che spinge i clienti altrimenti fedeli a dare la preferenza a una catena di vendita al dettaglio concorrente. Il CEO è incaricato dal Consiglio di affrontare questa sfida e il CEO passa rapidamente il caso al Responsabile della Supply Chain. Per il Responsabile della Supply Chain, l’argomento non è nuovo: è stato portato sul tavolo praticamente ogni anno nell’ultimo decennio. I processi relativi a questi problemi sono già stati migliorati, ma ci sono limiti poiché non è possibile impedire ai clienti di entrare nel negozio solo per il gusto di non rovinare l’inventario. I processi IT sono stati anche migliorati e ora sono ragionevolmente accurati e affidabili, sebbene un po’ troppo costosi. Ma ridurre i costi IT non è privo di rischi e questo non aiuterà comunque per quanto riguarda i problemi di mancanza di scaffale.

Di conseguenza, in parte per mancanza di idee migliori, il Responsabile della Supply Chain delega il caso a uno dei suoi Responsabili della Supply Chain. Questo Responsabile è già colui che coordina la maggior parte dei metodi e dei processi della supply chain, quindi è probabilmente l’“esperto” migliore disponibile per l’azienda. Inoltre, il Responsabile della Supply Chain è anche piuttosto familiare con la sfida in questione. Nel corso degli anni, ha effettivamente implementato molte piccole iniziative, alcune delle quali hanno portato guadagni piccoli ma misurabili, per quanto riguarda i problemi di mancanza di scaffale. Tuttavia, a questo punto, per fare ulteriori progressi, le soluzioni che potrebbero essere potenzialmente implementate dall’azienda richiederebbero una forte dose di elettronica o software, o addirittura entrambi. E questa è una cosa che il Responsabile della Supply Chain non ha mai considerato come parte delle competenze principali della sua attività di supply chain. Inoltre, sebbene l’azienda paghi salari decenti per i suoi impieghi in ufficio, l’azienda è molto poco competitiva sul mercato. In primo luogo, i neo-laureati con forti competenze in software o ingegneria elettronica sono molto richiesti e tendono a richiedere salari che vanno ben oltre ciò che l’azienda di solito offre per le posizioni di ingresso. In secondo luogo, per questo tipo di profilo di dipendente, è piuttosto difficile competere con altri datori di lavoro più “prestigiosi”, come banche, società di consulenza manageriale o aziende tecnologiche multinazionali.

Tuttavia, l’azienda riesce a attrarre stagisti di talento di tanto in tanto, in parte perché il divario di remunerazione tra il pagamento degli stagisti offerto dall’azienda e il pagamento che possono ottenere facendo uno stage presso aziende “prestigiose” è molto meno pronunciato rispetto ai salari di ingresso per le posizioni a tempo pieno. Tuttavia, di conseguenza, anche quando le politiche di organico dell’azienda lo consentono, questi stagisti rimangono raramente nell’azienda al termine del loro stage.

Il responsabile riesce ad assumere Jake, uno studente di 22 anni che attualmente sta studiando per un ottimo programma di master in supply chain. Jake si unirà all’azienda per una durata di 6 mesi e la sua unica missione consisterà nel trovare soluzioni volte a migliorare i problemi di mancanza di scaffale dell’azienda per una rete di vendita al dettaglio nazionale che si estende su oltre 1000 negozi. Poiché il responsabile di Jake è molto occupato e può offrire solo poche indicazioni effettive oltre a definire il problema, Jake è per lo più da solo a partire dal secondo giorno (il primo giorno è stato interamente dedicato a compiti aziendali banali).

Jake identifica rapidamente una serie di fornitori che vendono hardware per la misurazione della pressione sugli scaffali, che potrebbero fornire dati in tempo reale sulla disponibilità di stock. Sulla carta, questa sembra essere la soluzione perfetta per il problema. Quindi Jake trascorre alcune settimane parlando con vari fornitori al telefono per saperne di più sulle diverse soluzioni disponibili. Tutte le soluzioni richiedono un certo grado di integrazione IT e Jake trascorre giorni interi cercando di ottenere informazioni rilevanti dal team IT. Il dipartimento IT dell’azienda è effettivamente più funzionale rispetto alla maggior parte, eppure hanno ancora una pesante tabella di marcia da implementare e nessuno vuole dedicare molto tempo a istruire uno stagista su una missione che non è affatto pianificata. Tuttavia, Jake continua a spingere e alla fine riesce a ottenere alcune informazioni dal team. Tuttavia, poiché questa è la prima volta che Jake cerca di raccogliere alcune osservazioni rilevanti relative ai sistemi IT aziendali, le informazioni che riesce a mettere insieme sono molto parziali e non affrontano nemmeno le domande dei fornitori di tecnologia con cui Jake è in contatto.

Dopo 6 settimane, una volta raccolta una quantità considerevole di materiali, Jake può finalmente ottenere l’attenzione del suo responsabile per rivedere tutti i documenti che aveva preparato e viene organizzato un incontro con altri interessati per rivedere questo materiale. Due settimane dopo, si tiene il primo grande incontro per Jake. Tuttavia, le cose si sgretolano immediatamente. Nel primo quarto d’ora dell’incontro, il responsabile della supply chain si rende conto che i fornitori di tecnologia con cui Jake è in contatto sono già stati testati dall’azienda 5 anni fa, proprio prima dell’arrivo del responsabile di Jake. Alcuni fornitori hanno ora nomi diversi (spesso a causa di acquisizioni), ma i fondamentali rimangono gli stessi: la loro tecnologia funziona ma è troppo fragile per gli ambienti dei negozi e il costo di manutenzione è troppo elevato. Il punto è che non vale la pena. Il responsabile della supply chain avrebbe potuto menzionare questo a Jake il secondo giorno, ma lui e i suoi subordinati hanno a malapena il tempo di svolgere il loro lavoro di routine, figuriamoci tenere traccia di ulteriori iniziative “sparate” all’interno del loro dipartimento. Il responsabile della supply chain ha menzionato un paio di nomi di fornitori al responsabile della supply chain, ma dato che la maggior parte dei nomi era cambiata, il responsabile della supply chain non si è reso conto che stavano reinvestigando la stessa strada senza uscita. I fornitori di tecnologia sono bravi a far sembrare vecchie cose nuove.

Tornando al punto di partenza, Jake ha deciso di prendere un’altra direzione e di indagare questa volta sulle soluzioni software “pure”. Tuttavia, per assicurarsi che le soluzioni fossero adatte all’azienda e per evitare di perdere la faccia di fronte al suo capo (nonché al capo del suo capo) per la seconda volta, Jake ha deciso che avrebbe testato le soluzioni da solo in anticipo. A differenza delle soluzioni hardware che erano molto semplici da capire, Jake si stava ora occupando di prodotti che sembravano molto astratti. La maggior parte di essi si basava su avanzate analisi dei dati, il cuore delle quali era al di là del corso di 20 ore che Jake aveva fatto come parte del suo corso “Programmazione e Analisi dei Dati” il semestre precedente.

Jake ha deciso di raccogliere dati reali per effettuare un test. Questo era più facile a dirsi che a farsi. Ancora una volta, Jake doveva passare attraverso l’IT e ancora una volta il dipartimento IT non era pronto ad allocare le loro risorse già limitate per un’iniziativa “casuale”. Dopo settimane di sforzi, Jake ha finalmente “risolto” il problema utilizzando il login e la password che gli erano stati consegnati dal suo capo (ottenere le proprie credenziali di accesso al sistema aziendale avrebbe richiesto un’eternità) e finalmente è riuscito a mettere le mani su vari estratti di Excel. Dal momento che Excel poteva estrarre solo 20.000 righe alla volta, anche la più piccola “estrazione di dati significativa” coinvolgeva decine di fogli.

L’estrazione dei dati si è rivelata un processo molto lungo e noioso, ma questo non era niente in confronto al processo che coinvolgeva i fornitori di software. Avevano troppe domande sui dati a cui Jake non era in grado di rispondere e ogni singola colonna di Excel generava domande e preoccupazioni. Poi, Jake si è reso conto che ogni fornitore forniva risultati in modo tale che non potevano essere confrontati con i risultati forniti dagli altri fornitori. Tuttavia, considerando che tutte le soluzioni dei fornitori esaminate da Jake stavano adottando, fin dall’inizio, metodi molto diversi tra loro, questo risultato non era del tutto inaspettato.

Verso la fine del suo stage, Jake ha avuto un altro grande incontro con il Responsabile della Supply Chain. Questa volta è andata un po’ meglio, almeno per quanto riguarda Jake. Tuttavia, il Responsabile della Supply Chain ha fatto notare che nessuna delle soluzioni identificate da Jake teneva conto dei costi di mancanza di magazzino per i diversi singoli prodotti. Tuttavia, indipendentemente dal tipo di ottimizzazione che doveva essere implementata tramite le soluzioni di analisi scelte da Jake, l’azienda doveva dare priorità ai propri prodotti non solo in base al loro costo e margini, ma anche alla propensione delle loro mancanze di magazzino a causare la perdita di clienti. Jake aveva valutato molti aspetti del problema in questione, ma aveva completamente trascurato questa sfaccettatura della questione, invalidando in gran parte tutte le presunte scoperte.

I materiali raccolti da Jake sono rimasti sulla scrivania del suo responsabile per i mesi successivi, prima di essere finalmente gettati via quando il responsabile è passato a una nuova posizione. Diversi anni dopo la fine dello stage di Jake e un paio di altri stagisti dopo, l’azienda non ha ancora fatto alcun progresso per quanto riguarda i problemi di mancanza di scaffali.