L'avvocato del diavolo (Antipattern della supply chain)

Si dice che i clienti siano i migliori sostenitori dei fornitori, ma è saggio essere l’avvocato del diavolo?

Alias: fornitore aziendale infernale

Categoria: gestione

Problema: l’azienda ha firmato un grosso contratto con un costoso fornitore di soluzioni per migliorare le sue prestazioni nella supply chain. Tipicamente, un fornitore di software aziendale vende anche una combinazione di servizi di consulenza aggiuntivi insieme alla loro soluzione software principale. Il fornitore continua a non soddisfare le aspettative, eppure l’azienda continua ad aumentare il budget del fornitore nel tempo, mentre le scadenze vengono costantemente mancate.

Evidenza aneddotica: se le affermazioni dei fornitori di software aziendale fossero vere, i profitti generati dalla loro soluzione dovrebbero crescere più velocemente della potenza di elaborazione come previsto dalla legge di Moore.

Contesto: la direzione sta cercando disperatamente una soluzione per migliorare le prestazioni della sua supply chain. Il tempo è stato sprecato in tentativi interni falliti e sentono che nonostante i loro sforzi estesi per trovare una soluzione, l’intera iniziativa è in stallo. La sfida è complessa, con molte variabili e vincoli diversi. Sono coinvolte anche complesse tendenze della domanda e nessuno ha un’opinione chiara su quale sarebbe un approccio statistico ragionevole per affrontare il problema. La direzione è ora convinta che la risoluzione della sfida richieda una competenza che chiaramente va oltre ciò che i team interni dell’azienda possono offrire.

Soluzione presunta: la direzione si è incontrata con un fornitore aziendale e tutti sono stati immediatamente sedotti dalla soluzione proposta dal fornitore. Il fornitore prometteva un percorso facile: tutta la complessità sarebbe stata gestita dal fornitore stesso grazie alla loro tecnologia e metodologia uniche. Grazie a questo fornitore, la direzione ha finalmente trovato un modo per delegare l’intera sfida a una parte esterna; una sfida troppo pesante da sopportare. I dipendenti sono entusiasti della soluzione in quanto li responsabilizza e sembra rispondere veramente alle loro aspirazioni.

Contesto risultante: Sono stati spesi molti soldi per il fornitore eppure i risultati sono al massimo mitigati. Non è nemmeno chiaro se le prestazioni della supply chain siano realmente migliorate a seguito dell’ingaggio del fornitore. Gli eccessi di magazzino e le rotture di stock potrebbero essere stati migliorati marginalmente, ma a scapito di una configurazione piuttosto complessa che ha tenuto occupate intere squadre per mesi. Tuttavia, allo stesso tempo, il fornitore non ha mai messo in discussione la visione del cliente; il fornitore ha continuato a dire al cliente esattamente ciò che il cliente voleva sentire. Poiché tutto ciò che è stato comunicato dal fornitore era fondamentalmente l’eco di ciò che l’azienda sperava di raggiungere, nonostante tutte le promesse di sfruttare una tecnologia e una metodologia rivoluzionarie, non è emerso nulla di veramente nuovo dall’iniziativa. Se il fornitore dovesse sparire domani, l’azienda tornerebbe semplicemente al punto di partenza prima di chiudere l’accordo con il fornitore, trasformando l’intera iniziativa in un puro costo irrecuperabile. In fondo, diversi manager sono pienamente consapevoli della situazione eppure, essendo stati i primi sostenitori del fornitore, la loro posizione sarebbe fragile se l’iniziativa venisse pubblicamente riconosciuta come un fallimento.

Seductive forces: Il fornitore eccelle veramente nell’arte della seduzione. I suoi rappresentanti includono esperti senior con un impressionante curriculum, tipicamente associati a aziende molto grandi. Ad un certo punto delle loro carriere, alcuni rappresentanti del fornitore in questione potrebbero persino essere stati dirigenti di divisioni aziendali più grandi dell’azienda stessa. Il team di vendita del fornitore include anche titolari di dottorato di ricerca. La maggior parte dei commenti tecnici che fanno rimangono in gran parte indecifrabili per la direzione aziendale, ma chiaramente questi titolari di dottorato sembrano avere una comprensione del business che va molto oltre la loro stessa esperienza. Il pacchetto “tutto in uno” offerto dal fornitore era esattamente ciò che la direzione cercava: ovvero, sollievo. Il fornitore eccelle anche nell’uso dei buzzword tecnologici esatti che sembrano far impazzire l’intera industria in quel momento. Anche i dipendenti consultati sul caso sono stati immediatamente sedotti: il fornitore manteneva le loro operazioni abituali come erano abituati a farle, migliorando solo i punti di attrito percepiti.

Perché ciò porta al fallimento: migliorare la supply chain significa che i cambiamenti sono inevitabili: cambiamenti difficili, stressanti e poco gratificanti. Per la direzione, il cambiamento significa tipicamente acquisire nuove competenze, spesso nuove competenze tecniche avanzate, mentre fino ad ora le loro carriere sono state caratterizzate da una costante progressione verso l’acquisizione di competenze soft, necessarie per gestire team sempre più grandi. Il fornitore promette una soluzione rivoluzionaria, ma poiché ha anche venduto alla direzione che la soluzione sarà indolore, ciò che viene effettivamente consegnato è conformità e status quo (sebbene con un pacchetto leggermente migliore). Fondamentalmente, il fornitore agisce come una camera di risonanza per i desideri della direzione e dei dipendenti coinvolti. Tuttavia, mentre le risonanze sono rassicuranti, non c’è apprendimento perché non c’è nulla di nuovo da ascoltare. Inoltre, mentre l’idea di “potenziare” i dipendenti sembra allettante, la maggior parte dei miglioramenti tangibili della supply chain comporta un grado maggiore di automazione (fisica o logica) che minaccia direttamente molte posizioni di ingresso all’interno dell’azienda. Evitando attentamente qualsiasi cambiamento difficile, il fornitore evita anche qualsiasi miglioramento serio.

Pattern positivi per affrontare il problema: il modo migliore per affrontare il problema del “fornitore infernale” è selezionare meglio i fornitori fin dall’inizio e essere estremamente cauti con i fornitori aziendali che sono, per professione, esperti di seduzione aziendale più che altro. Quindi, per un’azienda che è sfortunatamente legata a un tale fornitore, la soluzione è promuovere una mentalità particolare: dura sui problemi, morbida sulle persone. Non c’è altra opzione se non separarsi dal fornitore e accettare l’iniziativa come un costo irrecuperabile. Piuttosto che sanzionare le persone responsabili del progetto, l’azienda deve cercare di imparare il più possibile da questa esperienza, rendendola nota internamente, in modo che la storia non si ripeta.

Esempio: Fabrikam è un piccolo marchio spagnolo con una propria rete di vendita al dettaglio che include circa 100 negozi. Il loro mercato è abbastanza grande e si sentono come un giocatore relativamente piccolo nel settore. Come praticamente tutti gli altri in questo mercato, la maggior parte della loro produzione viene ora effettuata in Cina, con tempi di consegna piuttosto lunghi. Inoltre, mentre la Spagna rappresenta ancora oltre l'80% del loro fatturato totale, Fabrikam ha già iniziato ad espandersi in altri paesi limitrofi, soprattutto Portogallo e Francia. I lunghi tempi di consegna combinati con una crescente rete di distribuzione stanno mettendo molta pressione sulla supply chain dell’azienda. Fabrikam ritiene che le sue pratiche di supply chain non siano all’altezza della sfida per consentirgli di diventare un vero player paneuropeo. In particolare, tutta la loro analisi predittiva è “fatta in casa” e il consenso è che l’accuratezza sia molto lontana da quanto dovrebbe essere. Decisi a migliorare le loro pratiche di supply chain, l’azienda inizia lanciando alcuni proof-of-concepts (POC) con diversi fornitori. Poco sforzo viene investito nella corretta configurazione di questi proof-of-concepts e ancora meno sforzo viene fatto nel cercare di capire le tecnologie coinvolte e i risultati che generano. Internamente, diversi dipendenti a lungo termine dedicati che sono preziosi per l’azienda stanno ancora spingendo per soluzioni interne. Ma senza le risorse necessarie o vere competenze approfondite, questi sviluppi interni tendono ad arenarsi.

A un certo punto, il team esecutivo decide di organizzare un viaggio nella Silicon Valley, la “Mecca” dell’iniziazione. L’obiettivo è mettere in discussione le loro prospettive incontrando una serie di aziende che offrono tecnologie considerate all’avanguardia negli Stati Uniti e ancora inesistenti in Europa. Durante il loro viaggio, il team incontra Brian di Genialys. Prima di unirsi a Genialys, Brian era un vicepresidente delle vendite della divisione al dettaglio nordamericana di una grande azienda. In realtà, la sola divisione nordamericana è più grande di Fabrikam stesso. Genialys è stata fondata 18 mesi fa da 3 alti dirigenti di Delphis, un’azienda fornitore di livello uno, nota per avere i prezzi più alti sul mercato. Due dei tre co-fondatori hanno conseguito il dottorato di ricerca presso le Ivy League. Diverse ore dopo, Brian organizza un incontro in Spagna con il team esecutivo e fondatore di Fabrikam mentre sono ancora in visita nella Valley.

L’incontro va estremamente bene. Genialys ha una visione che abbraccia completamente e va oltre gli obiettivi di Fabrikam. Inoltre, è gli Stati Uniti, non la vecchia Europa, e qui gli affari si svolgono 50 volte più velocemente; o almeno così dice la storia. Genialys ha raccolto tutti i fondi necessari e ha un team che può iniziare entro poche ore. Genialys farà di Fabrikam il suo cliente principale per l’Europa. Il punto di prezzo di Genialys è stupefacente, molto simile a quello di Delphis. La direzione è convinta tuttavia che Genialys ridefinirà lo stato dell’arte per quanto riguarda l’ottimizzazione della supply chain. Entro 6 mesi, il ritorno dell’investimento ammonta a milioni di euro al mese e compenserà le commissioni pagate a Genialys. Se si vuole il meglio, bisogna essere pronti a pagare il prezzo, pensa la direzione di Fabrikam.

Un anno dopo, il progetto si trascina. Genialys ha correttamente consegnato il componente di budgeting del progetto, che è principalmente un componente di inserimento dati associato a un paio di calcoli semplici. Tuttavia, tutti gli aspetti predittivi che erano più urgenti per Fabrikam sono ancora “in corso”. Gli esperti di Genialys volano regolarmente dalla West Coast all’Europa, ma ora sono stanchi di questi viaggi. Le squadre spagnole stanno ancora faticando a capire come i metodi statistici avanzati implementati da Genialys affrontino realmente i problemi della supply chain che stanno affrontando. Sono stati investiti milioni in questa iniziativa, ma non c’è ancora nulla in produzione. La direzione si sta preoccupando, ma ogni volta che l’atmosfera inizia a diventare tesa, un team senior viene inviato da Genialys alla sede centrale di Fabrikam in Spagna, il che rassicura la direzione che tutto procede secondo i piani.

I risultati sono ancora assenti, ma le commissioni continuano ad essere pagate a Genialys comunque.