Sales and Operations Planning (S&OP)

Sales and Operations Planning (S&OP) est une pratique d’entreprise visant à fournir une exécution de la chaîne d’approvisionnement supérieure en tirant parti d’une plus grande alignement avec d’autres divisions au-delà de la chaîne d’approvisionnement - notamment les ventes, la finance et la production. La pratique tourne généralement autour d’un processus mensuel à partir des prévisions de ventes et se termine par des plans de production quantifiés. Cette pratique est apparue dans les années 80, avec les ERP et les MRP qui fournissaient les chiffres sur lesquels baser les prévisions.

L’origine et la motivation derrière le S&OP

L’économie d’après-guerre des années 50 et 60 était, à bien des égards, simple : maintenir une offre étroite, augmenter le débit de production, réduire les prix grâce aux économies d’échelle, et enfin augmenter la demande grâce aux médias de masse. Cependant, à la fin du XXe siècle, les chaînes d’approvisionnement avaient dépassé ce modèle : gammes de produits plus étendues, plus de sites géographiques, plus d’échelons. En conséquence, de nombreuses inefficacités étaient apparues, et la notion de chaîne d’approvisionnement est apparue comme une pratique distincte de la logistique. Dans ce contexte, le S&OP a été créé dans les années 80, car les entreprises ont commencé à réaliser que les désalignements internes étaient suffisants pour générer des surcoûts financiers importants. Le S&OP ¹ et les silos d’information ² ont été formalisés en 1988.

À un niveau symptomatique, dans les années 80, les grandes entreprises ont réalisé qu’une série de problèmes étaient devenus prévalents dans leurs chaînes d’approvisionnement :

• en même temps, l’entreprise pouvait faire face à la fois à des stocks importants et à de faibles taux de service.
• des équipes d’ingénierie surdimensionnées finissaient par abandonner la plupart des initiatives de R&D mais restaient en retard dans la livraison des produits qui comptent.
• les équipes marketing finissaient par amplifier les problèmes de surproduction ou de sous-production en concentrant leurs efforts sur les mauvais produits.

Confrontées à ces problèmes, les S&OP ont apporté une réponse distincte à double volet. Tout d’abord, l’alignement à l’échelle de l’entreprise, de la R&D précoce au marketing, devait devenir la responsabilité directe de la direction générale, y compris les PDG. Cet alignement serait créé en suivant un processus spécifique défini par les S&OP. Deuxièmement, le processus deviendrait explicitement et quantitativement axé sur les données, une nouveauté relative de la fin des années 80 qui était devenue possible grâce à l’adoption de logiciels de gestion des stocks électroniques et de mouvements de stocks électroniques devenus courants grâce à l’adoption de ERP.

Les 5 étapes des S&OP

Le processus S&OP est cyclique, passant par une série d’étapes, chaque année, chaque trimestre et/ou chaque mois en fonction des choix de l’entreprise. Le PDG de l’entreprise est censé être responsable du processus et veiller à ce que les différentes parties prenantes consacrent suffisamment de ressources à l’initiative S&OP afin de fournir les avantages escomptés à l’échelle de l’entreprise. Le processus est censé passer par les étapes suivantes :

• Prévision des ventes : Les données historiques de vente ainsi que les informations quantitatives des équipes de vente sont consolidées, généralement selon un processus ascendant, en commençant par les employés de vente. Des prévisions brutes de la demande sont produites.
• Planification de la demande : Évaluation et validation des prévisions de la demande. Ajout d’informations structurelles sur la demande future et identification des risques stratégiques, qui peuvent ne pas être reflétés par les prévisions brutes, tels que les sources de variabilité attendue (par exemple, les actions marketing).
• Planification de l’approvisionnement : Évaluation et validation des capacités projetées nécessaires pour répondre à la demande, en tenant compte des variabilités projetées tant du côté de la demande que du côté de l’approvisionnement. Hiérarchisation et planification des opérations requises.
• Réconciliation des plans : Réconciliation du plan de demande avec le plan d’approvisionnement et évaluation de la performance financière globale de l’entreprise (marges brutes, flux de trésorerie, fidélisation à long terme des clients, etc.).
• Finalisation des plans : Finalisation du plan et publication pour le rendre largement accessible au sein de l’entreprise et permettre aux parties concernées de procéder à leurs contributions respectives au plan.

Le processus S&OP implique une série de réunions visant à favoriser la concentration, l’alignement et la synchronisation de toutes les fonctions de l’organisation. Ces réunions sont généralement l’occasion de “replanifier”, en s’appuyant sur le plan précédent comme point de départ de la discussion et en orientant les efforts là où les corrections sont les plus urgentes.

Au niveau logiciel, le processus S&OP s’appuie sur l’infrastructure transactionnelle de l’entreprise - c’est-à-dire le ERP (Enterprise Resource Planning), le MRP (Material requirements planning), le WMS (Warehouse Management System), le TMS (Transportation Management System) - pour obtenir les données historiques pertinentes, mais il délègue généralement la charge analytique à des composants logiciels dédiés, généralement un APS (Advance Planning and Scheduling). L’APS prend explicitement en charge le S&OP à la fois d’un point de vue numérique - pour calculer les prévisions statistiques - et d’un point de vue workflow - pour permettre aux utilisateurs de corriger et de valider les chiffres.

Antipatterns S&OP

Malgré les affirmations de plusieurs fournisseurs selon lesquelles les entreprises “best-in-class” fonctionnent sous S&OP, la plupart des mises en œuvre souffrent de défauts similaires, inhérents à la nature même du S&OP, à savoir :

• Certaines parties prenantes ont des incitations structurelles à déformer le processus S&OP de manière à ne pas pouvoir être contrées sans introduire d’autres problèmes. Par exemple, le “sandbagging” désigne la pratique répandue de fixer des objectifs très conservateurs afin de “dépasser les attentes” ultérieurement ; ce qui est généralement le principal moteur des promotions / primes au sein de l’entreprise.
• Le nombre important de parties prenantes impliquées dans le S&OP conduit généralement à des situations de “conception par comité” où l’entreprise est incapable de prendre des décisions décisives qui peuvent être essentielles à sa survie, car ces décisions peuvent fortement antagoniser de nombreux participants.
• Même dans les situations les plus favorables, le processus S&OP est invariablement chronophage pour les équipes de direction de l’entreprise. Le fait que les frais généraux du S&OP soient un mal nécessaire est discutable, mais c’est toujours un processus lourd.
• Les prévisions sont toujours incorrectes dans une certaine mesure et sont toujours source de conflit entre les parties prenantes. Les tentatives d’amélioration de la précision des prévisions se traduisent presque toujours par une complexité accrue du logiciel - au détriment de la fiabilité du logiciel. Les prévisions statistiques ont tendance à être opaques pour la plupart des parties prenantes - y compris, fréquemment, le fournisseur de logiciel lui-même.

Il est également notable que la plupart des critiques - valables ou non - formulées à l’encontre du S&OP sont rejetées avec la fallacieuse “No true Scotsman”. Le professeur de philosophie Bradley Dowden donne la version simplifiée suivante de la fallacieuse :

Personne A : “Aucun Écossais ne met du sucre dans son porridge.”

Personne B : “Mais mon oncle Angus est Écossais et il met du sucre dans son porridge.”

Personne A : “Mais aucun vrai Écossais ne met du sucre dans son porridge.”

En effet, dans la plupart des entreprises qui luttent avec leur processus S&OP, le consensus est que c’est leur version imparfaite du S&OP qui est en faute, plutôt que de considérer la perspective alternative : bien que le S&OP puisse être un ingrédient nécessaire pour faire fonctionner l’entreprise, il présente des inconvénients prévisibles.

Les limites du S&OP

Comme la plupart des idées, le S&OP est le produit de son époque : les années 80. Depuis cette décennie, la pratique de l’optimisation prédictive des chaînes d’approvisionnement a évolué de manière inimaginable à l’époque. Par conséquent, on pourrait soutenir que :

• Le S&OP met l’accent sur une perspective simpliste du “futur”, à savoir des prévisions classiques de séries chronologiques qui tentent de refléter la demande future attendue. Les prévisions probabilistes n’existent pas dans le S&OP. Les risques extrêmes, les fournisseurs ou concurrents associés, ne font pas non plus partie du modèle.
• Le S&OP est lent car il met l’accent sur une perspective “humains-dans-la-boucle”. De nombreuses entreprises n’arrivent jamais à mettre en œuvre la version mensuelle du S&OP et restent bloquées avec des révisions trimestrielles du plan. En revanche, les chaînes d’approvisionnement modernes fonctionnent désormais avec des décisions pilotées par des machines, avec des latences négligeables (de quelques minutes ou moins).
• Le S&OP n’est pas axé sur des paysages applicatifs interconnectés qui incluent des places de marché numériques tant du côté de la demande que de l’offre, où les entreprises cherchent non seulement un alignement interne mais aussi un alignement au niveau du marché (par exemple, en exploitant des données de veille concurrentielle).
• Le S&OP minimise les déséconomies d’échelle qui n’étaient pas pleinement comprises dans les années 80 et qui se sont considérablement aggravées dans un monde où les chaînes d’approvisionnement sont désormais beaucoup plus complexes, non seulement sur le plan physique (plus de produits, plus d’échelons, plus de transporteurs, etc.), mais aussi sur le plan informatique (traçabilité, conformité, risques cybernétiques, etc.).

En conclusion, le S&OP identifie correctement de nombreux défis qui restent au cœur des chaînes d’approvisionnement actuelles, tels que la nécessité d’un alignement à l’échelle de l’entreprise et l’importance de décisions basées sur les données. Cependant, les recettes proposées par les processus généralement désignés sous le nom de S&OP sont dépassées.

La vision de Lokad sur le S&OP

Les meilleures pratiques sont des cibles en constante évolution. Notre critique principale est que le S&OP n’est pas accretif : les ressources humaines requises par le processus S&OP sont consommées au lieu d’être investies. Pourtant, les chaînes d’approvisionnement sont désormais pilotées par des recettes numériques fournies par des systèmes logiciels. Le S&OP se concentre sur l’amélioration des résultats finaux, ce qui est un processus sans fin car les données d’entrée sont continuellement actualisées. En revanche, les approches actuelles se concentrent sur l’amélioration des recettes numériques elles-mêmes - qui impliquent généralement différentes formes de statistiques multidimensionnelles (par exemple, l’apprentissage automatique) - puis laissent ces recettes numériques fonctionner sans autre intervention manuelle.

Références