Résilience (Supply Chain)

La résilience, d’un point de vue de la supply chain, est la capacité d’une entreprise à atténuer les événements systémiques négatifs imprévus (ou chocs) qui mettent en danger le flux commercial des biens physiques. Ces chocs peuvent se produire lorsque l’entreprise perd la capacité de fournir les biens (en raison d’un événement négatif d’approvisionnement) ou lorsqu’elle perd les clients pour les biens (en raison d’un événement négatif de demande). La résilience est également caractérisée par la capacité d’une entreprise à revenir à l’état précédent du flux après la fin du choc. Dans l’ensemble, la résilience est une caractéristique de survie souhaitable pour une entreprise, bien que en l’absence de chocs, la résilience présente un désavantage concurrentiel car elle entraîne une série de coûts.

Histoire

Le terme résilience a été introduit il y a environ deux siècles dans une perspective de résistance des matériaux. Dans “Le concept de résilience”¹, Alastair McAslan résume son origine :

Le terme résilience a été introduit dans la langue anglaise au début du XVIIe siècle à partir du verbe latin “resilire”, signifiant rebondir ou reculer (Concise Oxford Dictionary, dixième édition). Il n’y a aucune preuve de l’utilisation du terme résilience dans un travail savant avant que Tredgold (1818) n’introduise le terme pour décrire une propriété du bois et expliquer pourquoi certains types de bois étaient capables d’absorber des charges soudaines et sévères sans se briser.

La compréhension du terme “résilience” est restée principalement attachée à son origine de “résistance des matériaux” jusqu’à la seconde moitié du XXe siècle, lorsque le terme a été largement réutilisé pour clarifier certaines qualités abstraites attribuées aux systèmes : organismes, écosystèmes, communautés, organisations, etc.

Depuis le début des années 2000, le terme a considérablement gagné en popularité, comme le montrent les données de recherche de Google Trends pour “résilience” (comme le montre la figure 1).

Figure 1 Données de recherche Google Trends pour "résilience", récupérées en décembre 2022.

Les confinements à grande échelle des années 2020, qui ont perturbé (et dans certains pays continuent de perturber) de nombreuses chaînes d’approvisionnement, ont entraîné des pics modestes d’intérêt général pour le terme, mais ceux-ci n’ont pas fondamentalement modifié sa montée en puissance constante.

Du point de vue plus spécifique de la chaîne d’approvisionnement, au début des années 2000, une série de fournisseurs ont commencé à promouvoir des “solutions de chaîne d’approvisionnement résilientes”, redéfinissant implicitement la résilience à travers le prisme de leurs propres solutions. À cet égard, la “résilience” illustre la pratique établie (et douteuse) - parmi les fournisseurs d’entreprise - de reconditionner d’anciens produits et services avec un nouveau mot à la mode tous les deux ans.²

Un premier aperçu de la résilience de la chaîne d’approvisionnement

Le qualificatif “résiliente”, lorsqu’il est appliqué à une chaîne d’approvisionnement, doit être raisonnablement étroit et précis ; sinon, ce qualificatif se réduit à un synonyme de “supérieure” chaîne d’approvisionnement. Inversement, une définition extenso à travers une liste d’exemples d’événements négatifs (par exemple, les confinements) est insuffisante pour rendre ce concept digne d’intérêt pour un praticien de la chaîne d’approvisionnement.

Nous proposons de définir la résilience comme la capacité - pour l’entreprise et sa chaîne d’approvisionnement - à atténuer les événements systémiques négatifs imprévus, simplement appelés “chocs” par la suite. Cette définition exclut intentionnellement des classes entières d’événements négatifs.

Par exemple, une rupture de stock n’est pas un choc. C’est un événement négatif imprévu, mais il lui manque l’aspect “systémique”. Une rupture de stock est un problème local, sinon dans un sens géographique, du moins d’un point de vue de l’offre ou de la commercialisation. L’inflation, comme deuxième exemple, n’est pas non plus un choc. C’est un événement systémique négatif qui a un impact important sur l’entreprise, ses clients et ses fournisseurs, mais c’est largement un événement planifié : l’inflation est le résultat d’une augmentation de l’offre monétaire, et les banques centrales ne sont pas exactement secrètes à ce sujet.

L’élément de surprise est donc dans l’œil de celui qui regarde. En marchant les mains sur les yeux, un homme qui heurte un arbre peut le maudire d’être un événement “imprévu” dans son voyage, mais cela reste le résultat d’une action humaine intentionnelle (il a choisi de se couvrir les yeux et a invité la possibilité d’un choc). Du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, les chocs ne devraient se référer qu’au type d’événements qui défient l’anticipation, du moins en considérant les méthodes et les technologies disponibles sur le marché plus large.

De même, la nature systémique d’un choc dépend de l’organisation en question. Par exemple : un propriétaire de magasin perdant son seul emplacement dans un incendie a raison de considérer cet événement comme un choc pour son activité de vente au détail. En revanche, une grande chaîne de vente au détail pourrait considérer le même événement comme un obstacle mineur pour atteindre le prochain objectif trimestriel. Par conséquent, un événement est qualifié de systémique lorsqu’il impacte une partie importante (et significative) d’un système, ici une chaîne d’approvisionnement, avec un effet immédiat.

En ce qui concerne les chocs, du point de vue de la chaîne d’approvisionnement, il existe deux grandes catégories : les chocs d’approvisionnement et les chocs de demande.

Les chocs d’approvisionnement mettent en danger la capacité continue de fournir des biens physiques. Les chocs d’approvisionnement peuvent résulter à la fois de forces externes et internes ; dans le cas des premières, les catastrophes naturelles (comme une inondation) ou les catastrophes d’origine humaine (comme une guerre) peuvent sérieusement perturber le flux de biens d’une entreprise ; en ce qui concerne les dernières, une grève de l’entreprise ou une panne du système informatique peuvent également entraîner un choc tout aussi grave.

Les chocs de demande mettent en danger l’intérêt continu du marché pour les biens offerts par l’entreprise. Ces chocs sont généralement causés par une dégradation importante de l’image publique de l’entreprise suite à un accident (comme un crash d’avion pour une compagnie aérienne) ou un scandale (par exemple, une fraude de l’entreprise).

En résumé, la résilience ne se réfère pas seulement à la capacité de l’entreprise à atténuer les conséquences négatives immédiates d’un choc, mais aussi à sa capacité de revenir à l’état précédent. La résilience est, par définition, une propriété relativement souhaitable pour une entreprise, car elle augmente ses chances de survie en période turbulente. Cependant, en pratique, la résilience entraîne presque invariablement un coût, car l’entreprise se prépare contre des classes de chocs qui peuvent ou non se produire.

Chemin vers la résilience

Il existe deux grandes voies pour rendre une chaîne d’approvisionnement plus résiliente. Premièrement, transformer les événements imprévus en événements planifiés. Deuxièmement, transformer les événements systémiques en événements localisés. Nous discuterons des deux voies plus en détail, mais d’abord une mise en garde : il n’y a pas de repas gratuit ici. La résilience, comme la plupart des traits souhaitables pour une organisation, est obtenue par le biais d’un compromis. De plus, il existe de nombreux mauvais processus et mauvaises technologies qui introduisent des fragilités accidentelles dans une chaîne d’approvisionnement. Cependant, la résilience n’est généralement pas le remède approprié pour ces classes de problèmes, car elles ont un impact négatif sur la chaîne d’approvisionnement même en l’absence de chocs, d’où la perspective de la connaissance négative ² est une perspective plus appropriée pour traiter ces fragilités accidentelles.

De l’imprévu au planifié

Transformer les événements imprévus en événements planifiés est loin d’être une idée nouvelle. Cela revisite le principe ancestral d’espérer le meilleur tout en se préparant au pire. Plus précisément, d’un point de vue de la chaîne d’approvisionnement, la plupart des variations à venir des flux (demande variable, délais d’approvisionnement variables, prix variables) peuvent être anticipées mais pas de manière précise, surtout lorsqu’il s’agit de variations acycliques soudaines³.

La prévision probabiliste revisite la perspective de la prévision avec une ambition différente : au lieu de chercher à éliminer l’incertitude qui l’accompagne, l’objectif devient de modéliser et quantifier l’incertitude elle-même. La prévision probabiliste ouvre la voie aux techniques d’optimisation stochastique⁴ qui sont utilisées pour calculer des décisions ajustées au risque. Les décisions ajustées au risque rendent la chaîne d’approvisionnement plus résiliente car elles éloignent l’entreprise des pires résultats. En pratique, le calcul des décisions ajustées au risque nécessite également une perspective financière sur la chaîne d’approvisionnement. Cette perspective financière est utilisée pour définir la fonction de perte pour l’optimisation stochastique.

Les décisions ajustées au risque sont généralement plus conservatrices, et donc moins efficaces, par rapport aux décisions qui ignorent simplement le risque. Par exemple, une commande de réapprovisionnement de stock ajustée au risque peut “opter” pour ne pas atteindre un objectif de réduction de prix - associé à une grande quantité minimale de commande (MOQ) - car il existe une faible probabilité que la demande puisse s’effondrer, laissant l’entreprise avec une importante dépréciation des stocks. Manquer le MOQ est le prix à payer pour atténuer l’impact éventuel d’un choc de demande.

Les décisions ajustées au risque offrent un chemin vers une plus grande résilience de la chaîne d’approvisionnement tout en maintenant la transformation largement réversible. En pratique, cela revient à influencer (utilisé ici dans le sens de l’économie comportementale) toutes les décisions quotidiennes banales, mais sans modifier fondamentalement l’entreprise ni sa chaîne d’approvisionnement.

Si l’entreprise est prête à envisager des transformations plus structurelles, elle peut se rendre plus résiliente en rendant intentionnellement de nombreux actifs de la chaîne d’approvisionnement plus polyvalents qu’ils ne le devraient - du moins dans des circonstances normales. Par exemple :

• Certaines entreprises françaises forment leurs employés de bureau pour compléter leur main-d’œuvre ouvrière en cas de grève ⁵. Comme les grèves affectent de manière disproportionnée ces derniers, l’entreprise peut atténuer une grève en redéployant temporairement une grande partie de sa main-d’œuvre pour combler les postes vacants. En cas de grève, l’entreprise reporte les processus de bureau importants mais non urgents (comptabilité, marketing, juridique, etc.). La résilience est ainsi obtenue au détriment de la productivité réduite de ces employés de bureau, car ils doivent être formés pour des tâches qu’ils ne réalisent pas habituellement, et, pour l’entreprise, les processus de niveau supérieur mentionnés ci-dessus ne sont pas réalisés pendant la durée de la grève.

• L’armée américaine utilise des moteurs diesel pour presque tous ses véhicules terrestres, y compris les petites voitures et les motos - les moteurs diesel étant relativement rares parmi leurs homologues civils. En utilisant un seul type de carburant, l’armée américaine élimine des classes entières de problèmes logistiques. De plus, cela crée la possibilité, dans des situations d’urgence, de transférer du carburant d’un véhicule donné à un autre. La résilience est obtenue, mais au détriment d’autres facteurs, généralement un prix plus élevé pour les moteurs des petits véhicules.

Les transformations peuvent presque toujours être considérées comme un compromis où l’entreprise - et sa chaîne d’approvisionnement - accepte une efficacité quotidienne plus faible afin d’obtenir une efficacité plus élevée - mais toujours réduite - en cas de choc.

Du système au local

Transformer des événements systémiques en événements localisés est fréquemment réalisé par la diversification, l’intégration verticale ou la consolidation. La diversification peut être réalisée du côté de la demande en élargissant la gamme de produits ou en s’adressant à de nouveaux marchés (par exemple, différents pays). Les diversifications du côté de la demande qui améliorent la résilience sont généralement celles qui n’introduisent pas de synergies. Par exemple, vendre un produit complémentaire au même segment de marché ne peut pas rendre une entreprise plus résiliente à un choc de demande impactant ce même segment. La diversification peut également être réalisée du côté de l’offre en exploitant des fournisseurs ayant des capacités et des offres qui se chevauchent. Cette diversification du côté de l’offre est généralement réalisée au détriment des économies d’échelle et augmente la complexité opérationnelle globale.

L’intégration verticale peut être utilisée pour éliminer les chocs du côté de la demande et de l’offre. Un fabricant peut acquérir un détaillant afin de sécuriser un canal de vente, atténuant ainsi les chocs de demande, car le fabricant ne sera pas retiré de son propre canal de vente au détail. Inversement, un détaillant peut acquérir un fabricant afin de sécuriser son approvisionnement, atténuant ainsi certains chocs d’approvisionnement, tels que le fabricant concluant un accord de distribution exclusif avec un concurrent. Avec le temps, l’intégration verticale tend à rendre le fournisseur interne moins compétitif que ses homologues externes⁶.

La consolidation, généralement réalisée par le biais d’opérations de fusion et d’acquisition (M&A), est l’un des chemins “les plus faciles” vers la résilience. En fusionnant des entités qui étaient autrefois concurrentes, la nouvelle entreprise bénéficie d’une pression concurrentielle réduite, à la fois du côté de la demande et du côté de l’offre. La concurrence est une source majeure de choc pour les entreprises, car les concurrents peuvent déclencher des guerres des prix (choc du côté de la demande) et conclure des accords exclusifs avec les fournisseurs (choc du côté de l’offre). Le principal inconvénient de la consolidation est qu’elle entraîne généralement des déséconomies d’échelle, rendant l’entreprise encore plus vulnérable aux perturbations à l’échelle du marché.

La limite supérieure de cette approche semble être d’atteindre le statut de “trop gros pour échouer”, où la préservation de l’entreprise devient une affaire politique, transférant le fardeau de la survie de l’entreprise de ses actionnaires d’origine aux contribuables.

Les manigances de la résilience

Dans la chaîne d’approvisionnement, il n’y a pas de solution sans un programme de la part de son fournisseur⁷. Bien qu’il soit de notoriété publique que les fournisseurs d’entreprise reconditionnent d’anciens produits et services pour correspondre aux derniers mots à la mode ou aux tendances, il semble qu’à partir de 2020, de nombreuses solutions de ce type aient également acquis la capacité surnaturelle de rendre les chaînes d’approvisionnement plus résilientes. Il vaut la peine de consacrer une section entière à démystifier certaines des affirmations les plus douteuses⁸. Sans ordre particulier :

Les affirmations de retour sur investissement positif sont très discutables, car presque toutes les actions correctives qui rendent l’entreprise plus résiliente la rendent également moins efficace⁹. Après un choc, il est possible de spéculer sur la gravité de la situation sans les actions correctives proactives, mais par conception, les mesures directes sont impossibles.

La visibilité de la chaîne d’approvisionnement et la visibilité en temps réel ne font pas grand-chose en ce qui concerne la résilience. Les chocs ne sont pas exactement des phénomènes subtils qui échappent aux mesures “de base”. Parmi tous les chocs répertoriés dans la première section, aucun d’entre eux ne peut être atténué par une visibilité plus fine de l’état de la chaîne d’approvisionnement. Bien que la visibilité de la chaîne d’approvisionnement soit souhaitable - en fait, essentielle à de nombreuses optimisations de la chaîne d’approvisionnement - cette préoccupation est largement indépendante de la résilience.

Les flux de travail, par conception, augmentent l’efficacité d’une entreprise tout en réduisant son agilité. En fait, un flux de travail ancre l’entreprise dans ses méthodes et ses façons de faire, la rendant plus résistante au changement. Ainsi, l’idée selon laquelle l’ajout d’un flux de travail pris en charge par un logiciel augmentera la résilience est une affirmation extraordinaire qui nécessite des preuves extraordinaires.

Les technologies d’intelligence artificielle (IA), en 2022, restent résolument statistiques, du moins pour les versions grand public de l’IA, telles que l’apprentissage profond. La plupart des chocs systémiques devraient être considérés comme sans précédent, les entreprises ne devraient donc pas s’attendre à les détecter dans leurs données historiques (ou celles du marché pertinent). Certes, les analyses statistiques ont une valeur incontestable pour les chaînes d’approvisionnement, cependant, la proposition selon laquelle elles (dans leurs itérations actuelles) peuvent prédire et/ou atténuer les chocs est soit illusoire, soit une mauvaise interprétation flagrante de l’IA¹⁰.

La résilience est, par nature, difficile à vendre car on peut s’attendre à ce qu’elle réduise la rentabilité à court et moyen terme de l’entreprise, tout en augmentant ses chances de survie à long terme. Toute solution qui promet une résilience “gratuite” - censée réaliser des gains sur tous les fronts - est (très) probablement trop belle pour être vraie.

Bien que le scepticisme excessif retarde l’innovation, un scepticisme sain est nécessaire pour éviter les catastrophes informatiques généralement associées à l’adoption imprudente de technologies et de processus basés sur des mots à la mode.

Au-delà de la résilience

L’opposé intuitif de la “résilience” semble être la fragilité. Alors qu’une entreprise résiliente atténue les conséquences négatives associées à un choc, une entreprise fragile les aggrave, amplifiant ainsi le choc. Cependant, Nassim Taleb, dans son livre “Antifragile : Les choses qui bénéficient du désordre”¹¹, propose une alternative radicale. Il soutient que la différence entre la fragilité et la résilience n’est qu’une question de degré, car les chocs restent strictement préjudiciables, que le système soit considéré comme fragile ou résilient.

Ainsi, Taleb introduit l’ “antifragilité” comme une propriété abstraite qui caractérise les systèmes capables de s’améliorer sous l’effet des chocs. Taleb démontre non seulement que des systèmes antifragiles existent, mais il propose également que, à long terme, les systèmes fragiles et résilients soient finalement remplacés par des systèmes antifragiles. Les systèmes fragiles sont remplacés plus rapidement que les systèmes résilients, mais finalement, les systèmes résilients sont également remplacés.

Du point de vue de la supply chain, une entreprise antifragile ne devrait pas seulement atténuer les chocs, mais également en tirer parti pour surpasser ses concurrents. Cependant, il n’est pas clair qu’un degré quelconque d’antifragilité puisse être atteint par la supply chain en elle-même. L’antifragilité, dans les entreprises, reflète avant tout une attitude entrepreneuriale prenant des risques, qui ne peut pas être confinée de manière significative à une seule division (aussi importante soit-elle) comme la supply chain. De plus, l’antifragilité est encore plus difficile à vendre que la résilience, car elle implique généralement de prendre plus de risques - non seulement d’accepter une efficacité réduite comme c’est le cas pour la résilience - à court terme afin d’augmenter les chances de survie à long terme.

L’avis de Lokad

La perspective dominante de la supply chain¹² - tant la théorie que ses avatars logiciels - ignore totalement le risque. Elle rend la supply chain fragile par conception. Les facteurs banals, largement prévisibles et volatils (par exemple, les délais de livraison variables, les fluctuations des prix des matières premières, les niveaux de clients, les changements de fournisseurs, etc.) ne sont même pas pris en compte. La seule source d’incertitude jugée digne d’une analyse statistique est la demande future, et même la demande est abordée avec des prévisions ponctuelles de séries temporelles qui ignorent l’incertitude. Les analyses statistiques axées sur les moyennes incarnent l’attitude préparez-vous au meilleur, ignorez le pire. De plus, les objectifs d’optimisation, exprimés en pourcentages (par exemple, le taux de service, le taux de couverture, le MAPE), ignorent également le risque, même lorsque celui-ci est banal et répétitif. Les petits inconvénients sont regroupés avec les grands, mais les simples pourcentages ne reflètent pas la véritable ampleur des problèmes auxquels l’entreprise est confrontée.

Rendre une supply chain résiliente est un défi de taille, mais cela ne peut pas éviter de quantifier les risques et l’incertitude. Le Manifeste de la Supply Chain Quantitative a été introduit par Lokad en 2017, des années avant que la “résilience de la supply chain” ne devienne un mot à la mode. Sur le plan technique, il met l’accent sur la prévision probabiliste comme une alternative axée sur l’incertitude aux prévisions ponctuelles. Il met également l’accent sur les facteurs économiques comme une alternative axée sur les risques aux KPI exprimés en pourcentage. Enfin, comme la résilience est une propriété insaisissable, ce manifeste propose un mécanisme simple pour améliorer en profondeur la supply chain : libérer la bande passante de gestion¹³, car l’extinction des incendies sans fin est antithétique à toute fortification sérieuse et transformative de sa supply chain.

Notes