LIVRAISON ORIENTÉE PRODUIT POUR LA SUPPLY CHAIN (RÉSUMÉ DE LA CONFÉRENCE 1.3)

L’objectif de l’optimisation de la supply chain (SCO) est de livrer ou d’améliorer une application logicielle qui automatise un ensemble coûteux de décisions répétitives et banales, libérant ainsi la bande passante managériale pour des questions plus urgentes. Cette application, tout comme la supply chain elle-même, devrait être considérée comme un atout plutôt que comme un coût opérationnel, compte tenu de sa valeur intrinsèque à long terme pour l’organisation. Les exigences logicielles pour un tel atout vont cependant bien au-delà du cadre des théories et outils de la supply chain traditionnelle, y compris l’incontournable Excel.

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La supply chain n’est pas un coût d’exploitation

Les méthodologies traditionnelles de la supply chain tendent à utiliser la main-d’œuvre plutôt que les logiciels. Cela se traduit par des équipes de commis avec des feuilles de calcul Excel, qui élaborent et révisent manuellement des décisions presque quotidiennement. Les principaux effets en aval de cela sont une plus grande surcharge et une augmentation des interventions d’urgence, sans parler des énormes quantités de bande passante consacrées au traitement manuel et à la résolution des innombrables exceptions et urgences courantes dans la supply chain.

La supply chain, telle qu’elle est décrite ci-dessus, est traitée comme un coût d’exploitation (OpEx), ce qui fait référence aux dépenses quotidiennes engagées dans la gestion d’une entreprise. Cette désignation reflète une grave méconnaissance de la véritable relation entre la supply chain et une entreprise. Cependant, étant donné les vastes ressources qui doivent être consacrées à la maintenance des orchestrations traditionnelles de la supply chain, la classification OpEx n’est pas surprenante.

Dans un système de supply chain traditionnel, les salaires, les avantages sociaux, la formation, les frais technologiques, etc., doivent être alloués sur une base par commis, ce qui fait de la supply chain quelque chose qui nécessite une manipulation manuelle constante par conception. Cela représente une dépense démesurée pour ce qui est en réalité une série de tâches répétitives et banales, généralement effectuées quotidiennement¹.

Cela ne prend même pas en compte la bande passante perdue associée à l’exécution manuelle de tâches banales, sans parler des interventions d’urgence constantes en cas d’exceptions. Calculer le coût en dollars de toute cette concentration mal allouée est difficile, mais ses contributeurs prodigues incluent non seulement les commis, mais aussi leurs superviseurs, gestionnaires et même les cadres dirigeants.

La supply chain est un investissement en capital

La position de Lokad est que la supply chain devrait être considérée comme un investissement en capital (CapEx), car elle est, en somme, un actif stratégique pour l’entreprise, tout comme les bâtiments, les machines et les véhicules². En traitant la supply chain comme un actif productif plutôt que comme une activité en cours - et coûteuse -, une entreprise peut la rendre plus évolutive et rentable, tout comme les entreprises de logiciels qui construisent leur activité autour d’un produit sous-jacent. Dans ce cas, le produit est une recette numérique conçue pour générer automatiquement toutes les décisions quotidiennes banales qui nécessiteraient sinon une contribution humaine coûteuse.

Cette main-d’œuvre produirait très probablement des décisions d’une certaine précision, mais à un coût beaucoup plus élevé - tant sur le plan financier que sur le plan de la bande passante - que celles prises par un logiciel. Au jour le jour, une telle recette numérique - l’optimisation de la supply chain (SCO) - fonctionnerait silencieusement et indépendamment, tout comme n’importe quelle autre machine de grande valeur dans une organisation.

Les éléments que la SCO doit prendre en compte

La gamme de considérations pour la SCO d’une entreprise donnée est vaste et varie en fonction du type d’activité. Cela disqualifie d’emblée la notion même d’achat d’une SCO standard, prête à l’emploi.

Considérez la SCO dans le contexte d’une entreprise B2B par rapport à une entreprise B2C. Cette dernière peut avoir plusieurs ordres de grandeur de clients de plus que la première, et donc perdre un client moyen peut ne même pas être remarqué - comme dans le cas d’un supermarché avec des milliers de clients réguliers. Les entreprises B2B n’ont probablement pas cette chance, car elles ont généralement beaucoup moins de clients que les entreprises B2C, donc perdre ne serait-ce qu’un seul client pourrait s’avérer dévastateur - comme dans le cas d’un fournisseur dont les clients sont des supermarchés.

Ainsi, la valeur intrinsèque d’un seul client varie en fonction de la perspective de chacun, et cette perspective informe les objectifs de taux de service et de stocks de sécurité qu’une entreprise devrait fixer. Au-delà de ce premier principe indubitable, les entreprises B2B et B2C ont des contraintes uniques qui rendent la notion même d’exploitation d’une SCO de stock incroyablement difficile, notamment :

Stocks : Les SKUs se vendent-ils rapidement ou lentement ? Sont-ils périssables ou non ? Commandes : Les clients passent-ils des commandes ponctuelles ou planifiées ? Les commandes sont-elles configurables ? Prix : Combien facturons-nous ? Les prix sont-ils fixes ? Avons-nous des cartes de fidélité ou des bonus ?

La variabilité introduite par ces seuls facteurs - et il en existe bien d’autres - signifie que tenter de déployer un produit SCO standard est un exercice coûteux et vain.

Les choses que SCO doit faire

SCO n’est pas un logiciel typique. Contrairement à tout autre actif, la supply chain est un ensemble dispersé d’acteurs, de matériaux et de forces - à la fois naturelles et commerciales. Par conséquent, les exigences imposées à SCO dépassent de loin celles attendues d’un logiciel apparemment comparable, tel qu’un ERP en arrière-plan. On n’attend aucune agilité de ce type de logiciel, alors qu’un SCO doit non seulement être agile mais aussi décisif.

Une dimension clé de cette agilité est la réactivité du SCO face aux menaces adverses - voire existentielles. Ce sont des classes de menaces qui posent des risques financiers extraordinaires pour une entreprise et qui exigent une intervention rapide et convaincante. Excel, malgré toutes ses forces, n’est pas conçu pour répondre à ce type de menaces, encore moins pour fournir des recommandations de décision lorsqu’elles surviennent.

Par exemple, Excel reste complètement muet lorsque toute la flotte d’une compagnie aérienne est clouée au sol en raison d’un rappel soudain, ou lorsque des guerres font rage et des tsunamis frappent. L’un de ces événements pourrait se révéler catastrophique pour la supply chain, il est donc nécessaire de disposer d’un SCO capable de réagir aux urgences avec des recommandations intelligentes. De plus, ces menaces doivent être calculées et traitées rapidement. L’horizon temporel pour faire face à ces menaces se mesure en heures, pas en jours (et certainement pas en mois).

Ce niveau de réactivité n’est pas réalisable avec les pratiques traditionnelles de gestion de la supply chain, dont beaucoup sont surdimensionnées même selon les normes bureaucratiques. SCO est le meilleur moyen de programmer la réactivité aux menaces auxquelles est confronté un réseau physiquement et géographiquement distribué comme la supply chain.

Les ingrédients secrets de SCO

La mise en œuvre réussie de SCO nécessite une multitude de fonctionnalités et d’éléments logiciels individuels, mais les grandes catégories peuvent être résumées comme suit :

• Stockage de données polyvalent : SCO peut stocker et fournir l’accès à de vastes quantités de données.
• Logique programmable : SCO peut être adapté pour résoudre différents problèmes.
• Interfaces utilisateur polyvalentes : SCO affiche les données liées aux domaines d’intérêt.
• Capacités de collaboration : SCO permet à de nombreuses personnes d’interagir avec lui.
• Accessible aux non-spécialistes : SCO peut être utilisé par tout le monde.

Bien que des applications comme Excel satisfont sans doute la plupart des exigences énumérées ci-dessus, elles ne constituent pas une panacée pour la supply chain et ne répondent pas aux exigences de SCO telles que décrites dans ce document. En d’autres termes, le fait qu’Excel puisse être utilisé à des fins de SCO avec un certain succès ne signifie pas que c’est la meilleure - ou même une bonne - option à cet effet³.

Par exemple, bien qu’il puisse stocker et traiter de grandes quantités de données, Excel n’est pas conçu pour traiter de manière stable des centaines de milliers, voire des millions, de lignes de données pour un réseau étendu de magasins. Pour rendre à Excel ce qui lui revient, il est très expressif en termes de logique de programmation dans le contexte de fonctions non-SCO, mais il n’est pas adapté pour effectuer des calculs avec des variables aléatoires, entre autres limitations.

À première vue, cela peut sembler une limitation mineure, mais cette lacune de programmation signifie que la prévision probabiliste dans Excel est exceptionnellement difficile. La prévision probabiliste est le fondement même des politiques de décision telles que le réapprovisionnement des stocks priorisé, quelque chose dont SCO ne peut se passer⁴.

En bref, pour réussir SCO, il faut, entre autres choses, un logiciel conçu en gardant à l’esprit la supply chain, plutôt que d’essayer d’imposer un logiciel préemballé, comme Excel, dans le cadre de l’entreprise.

Notes