Gestion Lean de la Supply Chain (Lean SCM)

Depuis les années 90, le concept de “lean” est devenu important, d’abord dans le monde de la fabrication, puis, à partir de là, dans d’autres domaines tels que la gestion de la supply chain (SCM). Que signifie-t-il pour une supply chain d’être lean ? Qu’implique l’effort continu pour réduire le gaspillage ? Étant donné la complexité et l’aspect multidimensionnel de la SCM, ainsi que les compromis qui sont faits à chaque étape pour faire face aux multiples options liées à un réseau de supply chain, sans parler des fluctuations de la demande ou des délais d’approvisionnement, la gestion Lean de la SCM semble plus être une utopie inaccessible qu’autre chose. Cependant, cette perspective peut être essentielle pour restructurer les supply chains de manière plus efficace et compétitive - bien qu’avec quelques nuances notables par rapport à la vision originale du Lean Manufacturing.

Du Lean Manufacturing à la Gestion Lean de la Supply Chain

Sans entrer dans une description complète du Lean Manufacturing, voici un rappel très bref des essentiels. Le Lean Manufacturing fait référence à une méthode visant à minimiser le gaspillage et à réduire les coûts et les délais de production, inspirée du constructeur automobile japonais Toyota, et popularisée sous le terme “lean” dans les années 90. En particulier, cela implique la réduction de 3 types de gaspillage - en japonais, muda, mura et muri - c’est-à-dire 1) les processus ou activités qui n’ajoutent pas de valeur (par exemple, la surproduction ou le déplacement inutile d’articles), 2) l’inégalité (par exemple, des horaires inégaux, des périodes d’inactivité suivies de précipitations) et 3) la surcharge (par exemple, des travailleurs surchargés avec des charges trop lourdes ou équipés d’outils inadaptés, ou des équipes ou des machines poussées au-delà de limites raisonnables). Une extension de l’approche Lean Manufacturing implique également la création de flux réguliers dans la production et la réduction des goulots d’étranglement.

Plus qu’un ensemble d’outils, le Lean Manufacturing repose sur une approche culturelle et managériale, avec une stratégie, des procédures, une standardisation et une simplification conçues et mises en œuvre par une direction dont l’objectif est l’amélioration continue, en gardant à l’esprit le respect des personnes. Par conséquent, une grande importance est accordée à la relation à long terme qui doit être entretenue avec les employés, à la communication de la philosophie lean aux travailleurs et au lien essentiel entre les anciens et les nouveaux venus (Senpai et Kohai en japonais), etc. L’adhésion des employés - et en fait la croyance - dans la réduction du gaspillage et l’objectif d’amélioration continue est essentielle à la réussite d’une initiative Lean Manufacturing, et probablement la raison pour laquelle elles ont été plus difficiles à mettre en œuvre dans les cultures occidentales. C’est également la raison pour laquelle le Lean Manufacturing a parfois été décrit comme une religion plutôt que comme une science.

À partir de là, le concept initial a été transposé aux chaînes d’approvisionnement et à la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Une SCM “lean” vise également à éliminer le gaspillage en appliquant des efforts continus pour obtenir un meilleur contrôle des stocks et rationaliser toutes les étapes d’une chaîne d’approvisionnement, non seulement la fabrication mais aussi l’entreposage, le transport, les retours, etc. C’est là que réside le problème : la SCM est par nature extrêmement complexe et implique différentes activités, équipes, flux, des listes interminables d’options à chaque tournant, motivées par la nécessité de s’adapter à une demande potentiellement très fluctuante et difficile à prévoir (pour plus de détails, voir Gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM). Néanmoins, l’objectif d’amélioration continue et de réduction du gaspillage reste valable, mais il doit être adapté à une telle complexité et ne peut donc pas reposer uniquement sur des mesures culturelles et managériales.

Élimination du gaspillage dans la gestion Lean de la chaîne d’approvisionnement : perspective holistique vs locale

La complexité de la gestion de la chaîne d’approvisionnement vient du fait qu’elle est globale. Plus que cela, les chaînes d’approvisionnement regorgent de points de vue contradictoires, de processus, d’incitations et même de registres électroniques contradictoires. Par conséquent, une perspective holistique est essentielle pour toute initiative visant à améliorer une chaîne d’approvisionnement.

Prenons l’exemple d’une entreprise avec un réseau de vente au détail. Les objectifs - et très probablement les incitations financières - de l’équipe d’approvisionnement en charge d’un entrepôt central entrepôt ne sont pas toujours alignés sur les objectifs des directeurs/propriétaires de magasin. L’approvisionnement central peut vouloir réduire les stocks tandis que chaque directeur de magasin veut simplement s’assurer que son point de vente particulier est bien approvisionné, sans rupture de stock pour ne jamais manquer une vente - surtout si les articles invendus peuvent être retournés à l’entrepôt central et si le magasin lui-même ne supporte pas les coûts liés aux stocks excédentaires. Les directeurs de magasin auront même tendance à inverser la logique de l’entrepôt central, sachant que si un produit commence à bien se vendre, il sera bientôt en rupture de stock au niveau de l’entrepôt, ils devraient donc commander en grandes quantités dès que les ventes semblent augmenter. En faisant cela, non seulement ils risquent d’avoir un excès de stocks, mais ils monopoliseront également des produits qui auraient pu être vendus plus rapidement dans d’autres magasins et créeront des ruptures de stock ailleurs. La situation peut même s’aggraver si des désalignements apparaissent dans les registres électroniques au sein du réseau, créant de fausses impressions de ruptures de stock. Quelle devrait être la réponse à cela ? Que signifie “lean” dans un tel contexte ? Rendre les choses plus faciles pour le directeur de magasin signifierait s’assurer qu’il n’est jamais en rupture de stock et peut facilement retourner les produits, mais rendre les choses plus faciles au niveau de l’entrepôt pourrait au contraire signifier sacrifier la performance de certains magasins au profit d’autres avec une rotation plus rapide. En même temps, promouvoir uniquement les magasins à rotation plus rapide sera préjudiciable à long terme pour le réseau de vente au détail, car la performance de certains magasins pourrait chuter considérablement.

En Lean Manufacturing, les défis ont tendance à être de nature plus binaire. La fabrication doit faire face à la physique, ce qui est assez difficile, mais au moins cela fonctionne ou non. Il y a bien sûr toujours une question d’équilibre et d’ajustement fin, mais en règle générale, rendre l’étape A, puis l’étape B et C du processus de fabrication plus lean tend à rendre la production plus lean dans son ensemble. Ce n’est pas tellement le cas avec les chaînes d’approvisionnement. Une étape B plus lean pourrait en fait créer des problèmes pour l’étape C. La SCM Lean n’est pas la mise en œuvre d’améliorations locales, mais devrait toujours adopter une perspective holistique. Un aspect est l’alignement des incitations, chaque fois que cela est possible - ce n’est pas toujours le cas, car il est certainement difficile de donner des incitations aux individus sur les performances de l’entreprise ou de la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble. Un autre aspect serait l’alignement des systèmes informatiques (nous y reviendrons plus tard), mais surtout, il y a la question très importante (et épineuse) des KPI. Si une SCM Lean vise à réduire les déchets, comment le mesurez-vous ? Mieux encore, comment le mesurez-vous avec une perspective holistique, alors qu’il est toujours possible de produire des tableaux de bord débordant de KPI spécifiquement adaptés à chaque aspect de chaque tâche. Mais comment choisissez-vous les KPI et les mesures qui auront du sens à tous les niveaux ?

La réponse est en fait assez simple et très rarement appliquée dans la pratique : les dollars/euros ou toute autre devise qui a du sens pour l’entreprise sont la meilleure illustration de la réduction des déchets. Cela signifie que chaque action entreprise dans le cadre d’une initiative de Lean Supply Chain doit être envisagée à travers le prisme de son impact financier et de son retour sur investissement et les actions doivent être comparées, pesées et priorisées en conséquence. Si le fait de conserver le produit A dans l’entrepôt central entraîne des coûts de stock de 100€ + 1000€ de ventes potentielles perdues pour les magasins A et B, mais un gain potentiel de 2000€ pour le magasin C, alors la réponse est assez évidente : déplacer les produits vers les magasins A et B est un gaspillage. Bien sûr, c’est la version simplifiée. D’une part, les ventes liées perdues ou la perte d’autres produits par rapport au produit A et la perte de fidélité au fil du temps doivent être pris en compte, ainsi que l’augmentation des coûts de livraison pour les produits B et C si le camion n’est plus rempli pour les magasins A et B, et d’autre part, la cannibalisation potentielle d’autres produits par le produit A qui n’est pas en rupture de stock dans le magasin C, et ainsi de suite. Pour couronner le tout, tout cela repose sur des ventes potentielles, par nature incertaines, qui doivent également être prises en compte…

La complexité peut rapidement devenir écrasante, mais elle est inévitable compte tenu de la nature de la SCM. C’est également là que la SCM Lean peut différer de la fabrication Lean. Le défi ne peut pas être considéré comme principalement résolu par une approche managériale, principalement orientée vers la relation avec la main-d’œuvre au sein de la chaîne d’approvisionnement. Simplement parce que résoudre le problème de réduction des déchets au sein d’une chaîne d’approvisionnement va bien au-delà de ce que le cerveau humain peut faire seul. La SCM est multidimensionnelle et il en va de même pour la SCM Lean : cela implique l’informatique, les outils, la gestion du changement pour les équipes et l’acceptation du fait que la simplicité n’est pas toujours préférable.

Quels sont les changements apportés par la gestion Lean de la chaîne d’approvisionnement ?

Simple vs. simpliste

Une initiative de gestion Lean de la chaîne d’approvisionnement peut entraîner des changements à plusieurs niveaux et n’est en aucun cas une tâche facile. De solides compétences en leadership et une réflexion stratégique de haut niveau sont nécessaires pour de telles initiatives, tout comme pour la fabrication Lean. Cependant, il existe une différence notable avec la fabrication Lean : les responsables de ces initiatives doivent accepter et garder à l’esprit que les modèles simplistes sont souvent défavorables en matière de gestion Lean de la chaîne d’approvisionnement. Rechercher la simplicité - ce qui est toujours bon - ne doit pas négliger les complexités irréductibles du monde réel.

Par exemple, il peut y avoir plusieurs façons d’approvisionner les produits distribués aux clients, et parfois l’approvisionnement est effectué par différentes personnes, voire différentes équipes, pour le même produit - l’une commandant régulièrement de petites ou moyennes quantités, l’autre ayant rarement l’occasion de passer de grosses commandes en vrac à très bas coûts qui vont déséquilibrer les stocks d’un produit donné, sans parler de cannibaliser plusieurs autres. La réponse facile pour réduire les inégalités serait de réduire le nombre de fournisseurs, les types de contrats, les conditions de tarification, etc. Cela signifierait également moins de flexibilité, aucune possibilité d’équilibrer les fournisseurs étrangers et locaux, ou de jouer sur les délais de livraison et les conditions de tarification des fournisseurs les uns contre les autres, ou de conserver des fournisseurs de “secours”, ce qui pourrait être très bénéfique pour la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble en termes de coûts, de satisfaction client, etc.

Encore une fois, la gestion de la chaîne d’approvisionnement est un jeu de compromis, et il s’agit de peser les options les unes contre les autres, idéalement en étant capable de choisir à la dernière minute afin de réduire l’incertitude. Cela peut signifier être en mesure de se permettre des réapprovisionnements rapides pour des produits qui se sont mieux vendus que prévu. Cela peut être fait par exemple avec un assemblage local, comme être capable d’imprimer localement des motifs sur des matières premières qui ont déjà été sourcées et achetées à l’avance à bas coût, plutôt que de commander directement les produits finis par conteneurs en provenance de Chine avec des délais de planification à long terme inévitables en raison des retards de production et de transport. Dans de tels cas, la gestion Lean de la chaîne d’approvisionnement signifierait accepter les processus et fournisseurs multiples, les coordonner et fournir les outils pour évaluer rapidement les performances d’une option par rapport à une autre, améliorant ainsi la capacité de l’approvisionnement à réagir rapidement à la demande. Rechercher constamment la simplicité n’est pas une option viable pour la gestion Lean de la chaîne d’approvisionnement, car cela signifie souvent choisir une amélioration locale au détriment de la perspective générale.

Moins d’isolement, plus de coordination

La complexité fait partie intégrante de la supply chain et il est impossible de l’éviter. Cela implique également la nécessité d’une coordination solide afin d’obtenir une supply chain plus efficace. Les barrières qui ont été créées au fil du temps entre chaque étape de la supply chain - et en effet chaque équipe - doivent être abaissées, au moins partiellement, afin de permettre une meilleure compréhension de l’ensemble. C’est là que l’implication des équipes est essentielle. Pour mettre en œuvre une initiative de gestion Lean de la supply chain, les processus métier, les outils et les systèmes informatiques utilisés doivent être compris, discutés et documentés. Il est impossible de rendre tout transparent avec le plus haut niveau de détail pour chaque membre de l’organisation, mais il devrait y avoir une compréhension et une transparence, autant que possible, pour au moins plusieurs coordinateurs clés chargés du projet et représentant leurs départements. Ces personnes seraient à leur tour chargées de transmettre l’initiative au reste de leurs équipes. La documentation est essentielle pour la réussite d’un tel processus. En général, la gestion du changement est une étape importante pour une initiative Lean réussie, car elle s’accompagne souvent d’une certaine restructuration de la main-d’œuvre.

Moins d’isolement peut avoir des répercussions sur l’informatique - cela ne signifie pas que tout doit être fusionné dans un seul et même programme, simplement qu’ils doivent communiquer de manière plus efficace - cela peut également avoir des répercussions sur la façon dont l’organisation fonctionne financièrement. Les améliorations locales sont les pièges de la gestion Lean de la supply chain, et une illustration typique de ce piège est l’optimisation des budgets locaux. Cela ne signifie pas que les budgets doivent disparaître entièrement, mais plus de flexibilité devrait être autorisée et les barrières inutiles devraient tomber complètement, en particulier pour les achats. Oui, les budgets séparés sont plus faciles à gérer, mais l’argent dépensé est toujours l’argent de l’entreprise, alors pourquoi ne pas le dépenser de la meilleure façon possible pour l’ensemble, plutôt que de risquer de dépenser trop dans certaines catégories de produits et de réduire le budget ailleurs où le retour sur investissement aurait été meilleur ? La réduction des gaspillages devrait être appliquée à l’ensemble du catalogue d’une organisation, et non catégorie par catégorie, ou pour l’équipe A par rapport à l’équipe B.

Augmentation de la productivité des cols blancs

En particulier, l’objectif d’une initiative de gestion Lean de la supply chain devrait être d’obtenir les mêmes gains en termes d’efficacité et de productivité que ceux obtenus dans la fabrication Lean pour la main-d’œuvre des cols bleus. Ces gains restent à réaliser dans la grande majorité des supply chains pour les cols blancs. De plus en plus de personnes jonglent avec des feuilles de calcul Excel ou similaires, effectuant des tâches chronophages et répétitives de manière assez peu structurée - sans parler de l’ombre de l’informatique qui accompagne généralement ce type d’activités. Cela peut découler du développement d’une bureaucratie interne avec des processus de plus en plus complexes, de multiples étapes de validation (généralement liées à des structures de planification en cascade) ou de systèmes informatiques hérités. Le résultat est généralement une main-d’œuvre surchargée en constante augmentation, un manque de transparence (l’ombre de l’informatique, ou des feuilles de calcul Excel personnalisées individuellement avec des règles non documentées étant l’exemple parfait), un manque de structure et de normalisation, et des perspectives à court terme car il n’y a pas de perspectives générales ou de KPI pertinents pour orienter les décisions. Comme toujours, avec les supply chains, plus le marché vous pousse vers plus d’options (personnalisation des produits, livraisons de dernière minute, etc.), plus le fardeau pour ces cols blancs est important, ce qui entrave la flexibilité et la capacité à choisir facilement entre les options afin d’atteindre le meilleur compromis possible.

Alors que la production a fait l’objet de beaucoup d’attention et de perfectionnement dans le but d’augmenter la productivité et de réduire les coûts, le potentiel d’amélioration de la planification, de la tarification et de la planification est énorme. L’un des impacts d’une SCM lean est d’améliorer l’efficacité du personnel chargé de ces tâches, en leur donnant la structure dont ils ont besoin pour prendre des décisions plus rapides et meilleures pour l’organisation dans son ensemble, et éventuellement automatiser une partie de la routine qui n’apporte aucune valeur ajoutée. Cela signifie souvent réduire les équipes ou réorienter leurs activités vers des tâches à plus forte valeur ajoutée qui ne peuvent pas être automatisées.

Cela signifie également se débarrasser des vieilles habitudes et des processus hérités. Par exemple, les tampons typiques tels que les stocks de sécurité, ou les façons de penser trop simplistes comme les commandes Min/Max sont les premiers types de gaspillage à cibler. Tout cela implique naturellement une gestion du changement et devrait être dirigé au plus haut niveau et descendre jusqu’aux utilisateurs finaux, car leur adhésion aux nouveaux processus est essentielle pour le succès de toute initiative de cette nature.

Investissements dédiés

Comme indiqué précédemment, la SCM est extrêmement complexe et tout effort visant à réduire le gaspillage nécessite des mesures et des évaluations financières de toutes les options possibles. La compréhension des processus métier doit être étayée par l’analyse de données appropriées pour s’assurer que la demande, les tendances et l’impact des stratégies sont mesurés et quantifiés. Par conséquent, les outils ne sont pas seulement nécessaires, ils sont inévitables. C’est là aussi la différence avec la fabrication lean. Si la SCM est la science des compromis, la SCM lean doit rester solidement ancrée dans les faits et ne pas être principalement basée sur la croyance.

Cependant, étant donné que chaque supply chain est unique, avec son propre ensemble de contraintes, de processus, de spécificités - et d’héritage - viser une SCM lean implique généralement des investissements dédiés, car il n’existe pas d’outils prêts à l’emploi sur le marché. Ces outils doivent être capables de s’adapter à l’ensemble spécifique de contraintes d’une supply chain donnée, afin d’évaluer ses performances avec une perspective aussi large que possible, ils doivent être capables de prendre en compte les entrées de différents systèmes informatiques si nécessaire. Idéalement, une initiative Lean peut également impliquer la création d’un système pour rassembler toutes les données, à savoir un lac de données. Cela servirait de base à toute autre initiative visant à optimiser la supply chain. Alternativement, les technologies de l’information peuvent également être restructurées de manière plus lean.

À cet égard, il convient de souligner que Simple et Facile sont deux choses différentes. L’héritage existe pour les technologies de l’information de la même manière qu’il existe pour les anciennes habitudes et les processus au sein d’une équipe. Il y a beaucoup de complexité accidentelle liée aux systèmes informatiques dans les supply chains. Très souvent, le comptage des unités n’est pas cohérent d’un bout à l’autre d’une supply chain, les conventions de dénomination varient d’un système à un autre avec des sémantiques hétérogènes. Par exemple, les champs comprenant des dates sont généralement un cauchemar : dans la même table et en effet la même colonne, d’une ligne à l’autre, une date peut être une date de commande ou une date de retour… La méthode facile, souvent utilisée dans les entreprises, consiste à patcher les systèmes de manière incrémentale, en ajoutant une nouvelle colonne ici et là, ou en réutilisant des colonnes déjà existantes de manière différente (probablement la raison pour laquelle les retours apparaissent dans la même colonne que les commandes). Pour rendre les choses lean, le système doit rester simple de manière structurelle : un type d’événement équivaut à une table, avec un nom approprié et explicite, idéalement correctement documenté quelque part quant au contenu de ladite table. Cela signifie que lorsque la supply chain évolue, les technologies de l’information doivent être profondément revues pour éviter l’héritage. Pour revenir aux 3 types de gaspillage, les problèmes structurels des technologies de l’information peuvent causer des inégalités (par exemple, un manque de cohérence d’une table à l’autre, ou au sein des systèmes), des tâches sans valeur ajoutée (par exemple, des contournements effectués par le personnel pour compenser les problèmes) et finalement une surcharge (par exemple, un personnel surchargé par ces tâches insignifiantes ou dont la productivité est considérablement réduite). En ce qui concerne les supply chains modernes, les technologies de l’information sont - ou devraient être - au cœur de tous les efforts Lean.

La vision de Lokad sur la gestion Lean de la supply chain

La Supply Chain Quantitative de Lokad a beaucoup en commun avec la philosophie Lean. En effet, la réduction du gaspillage - en particulier grâce à un meilleur contrôle des stocks - est un objectif que nous partageons. Nous essayons également toujours de garder à l’esprit une vision holistique, basée sur des indicateurs de performance appropriés. Pour Lokad, une initiative de Supply Chain Quantitative doit être menée de manière transversale, avec l’aide de coordinateurs de projet pour une compréhension approfondie du processus métier, mais avec une évaluation quantitative grâce à des analyses de données avancées.

Muda (les actions qui n’ajoutent pas de valeur) devrait se traduire par automatisation et la mise en place d’un système pour soutenir les équipes d’approvisionnement, de planification ou de tarification afin qu’elles puissent prendre des décisions plus rapidement et de manière plus efficace. En ce qui concerne la prévision, cela signifie également prévoir directement à un niveau qui a du sens sur le plan commercial, et non avec des agrégations conventionnelles ou des précisions inutiles (par exemple, des prévisions jour par jour si les commandes sont passées une fois par mois), ou pour satisfaire des tampons (comme les stocks de sécurité) qui sont principalement des pratiques héritées. Mura (l’inégalité) devrait être abordé en particulier par l’étude des données, avec une cartographie détaillée dès le début de toute mise en œuvre, afin de fournir une base solide pour toute analyse ultérieure. Enfin, Muri (la surcharge) est étroitement lié à l’automatisation et au soutien des équipes par des Supply Chain Scientists experts, de sorte que les équipes ne soient pas laissées à gérer manuellement des catalogues de milliers, voire des centaines de milliers, de références. Cela signifie également veiller à ce que les stocks restent sous contrôle : les entrepôts ou les magasins ne débordent pas d’excédents.

Grâce à Envision, nous adoptons une approche flexible pour effectuer des analyses probabilistes de toutes les options disponibles, évaluer leur impact financier et offrir aux utilisateurs finaux la possibilité, grâce à des tableaux de bord, des listes priorisées (listes de commandes, listes d’expédition, remises, …) et des indicateurs de performance, la possibilité d’automatiser certaines de leurs actions et d’effectuer des simulations et de réagir rapidement au marché.