La gestion de la supply chain (SCM)
Plusieurs étapes, des effets de réseau, des variations et des options : avant tout, la gestion de la supply chain consiste à gérer la complexité d’un point de vue général plutôt que local. On peut également la définir comme une science des compromis, des choix qui doivent être faits, souvent liés aux coûts par rapport au taux de service ou à la personnalisation du produit.
Définition de base
La SCM (gestion de la supply chain) est traditionnellement définie comme le flux de biens et de services englobant tout (processus, systèmes, personnes) depuis la production d’un produit avec des matières premières jusqu’à sa livraison et sa consommation finales. Elle comprend généralement des étapes telles que la production, l’expédition, la distribution et éventuellement les systèmes de retour.
Les supply chains n’existent que dans la mesure où il y a un réseau, c’est-à-dire l’interconnexion de plusieurs éléments permettant de fonctionner de manière rentable à grande échelle. En revanche, on ne peut pas vraiment parler de supply chain pour, par exemple, l’agriculture de subsistance - bien que des biens soient certainement manipulés. Par conséquent, les supply chains impliquent une réelle complexité, et la SCM est la tentative de contrôler et d’orchestrer une telle complexité de la manière la plus rentable.
Gérer la complexité des multiples options
En particulier, cette complexité est due à la myriade d’options qui accompagnent un réseau de supply chain. Il ne faut pas confondre la logistique et la supply chain. Par exemple, la première peut concerner la gestion d’une livraison en camion (s’assurer que le camion fonctionne correctement, que le chauffeur est là à temps, etc.), tandis que la seconde sera davantage une question de combien de camions devraient être sur les routes pour livrer les marchandises. Cela nécessite une réponse à une question - “Combien de camions ?” - et un choix, qui ouvre à son tour d’autres choix : qu’est-ce qui devrait être mis dans les camions ? Quels produits, quelles couleurs, quelles tailles ? Et en conséquence, qu’est-ce qui devrait être produit ? Et ainsi de suite.
La gestion de la supply chain implique de gérer l’optionnalité à tous les niveaux, pour le produit lui-même (variations, couleurs, tailles), mais aussi pour les fournisseurs (étrangers vs locaux, un fournisseur ou plusieurs), les équipes/départements (internes ou externalisés - plus de spécialisation, mais peut-être moins de contrôle), les systèmes (un système central ou plusieurs outils spécialisés), etc. Naturellement, avec les variations vient la question du coût. En général, plus il y a de variations, plus les coûts sont élevés. À titre d’anecdote, il est bien connu que la Ford Model T était disponible uniquement en noir dans les années 20, avec la célèbre politique “n’importe quelle couleur tant que c’est noir”. Ce qui est peut-être moins connu, c’est qu’à l’origine, la voiture était disponible en gris, vert, bleu et rouge de 1908 à 1913, mais cela entraînait des coûts plus élevés. Varier les options pour un produit signifie des lots plus petits, moins d’économies d’échelle, et finalement c’est un compromis entre un produit plus attrayant, qui attire un public plus varié, et les coûts associés. Volumes vs prix unitaire. Il en va de même pour pratiquement toutes les questions en SCM : plus de fournisseurs avec des MOQ (Quantité Minimale de Commande) plus faciles à atteindre, des MOV (Valeur Minimale de Commande), des paliers de prix vs plusieurs fournisseurs, peut-être avec plus de flexibilité sur les délais d’approvisionnement, plus local ? Un entrepôt vs plusieurs, plus cher mais avec une meilleure couverture géographique ?
La science des compromis économiques
Par conséquent, la gestion de la supply chain est la science des compromis économiques. Elle implique une compréhension détaillée des coûts liés à pratiquement chaque décision, à chaque étape du processus, et de trouver une stratégie pour atteindre le meilleur équilibre afin de générer le meilleur retour sur investissement (ROI) à un niveau général, par opposition à une optimisation étroite d’une seule étape, qui pourrait avoir un effet néfaste pour l’ensemble. Par conséquent, l’objectif de la gestion de la supply chain ne peut pas être mesuré par un seul indicateur. Ce serait faux ou beaucoup trop simpliste de dire que la gestion de la supply chain devrait réduire les ruptures de stock (et si l’objectif est de contrôler les ruptures de stock pour certains produits afin de réduire les coûts d’inventaire et de favoriser d’autres produits à rotation plus rapide ? Ou de créer volontairement une notion de très petites séries, qui disparaissent rapidement si elles ne sont pas achetées maintenant pour le luxe haut de gamme), ou d’augmenter les niveaux de service. Il n’y a pas de moyen unidimensionnel de surveiller une supply chain.
Contrairement à la gestion des opérations (c’est-à-dire s’assurer que les matières premières sont transformées correctement à l’étape de production), la gestion de la supply chain (SCM) est un problème multidimensionnel qui nécessite une analyse quantitative appropriée du réseau. À cet égard, il arrive parfois que la SCM - la gestion de l’aspect commercial de la supply chain - s’oppose à l’ingénierie de la supply chain - l’aspect mathématique -, alors qu’ils devraient être un seul et même domaine. L’analyse commerciale et quantitative devraient se mélanger correctement pour tirer le meilleur parti des deux mondes. Ignorer l’aspect quantitatif réduirait les décisions de gestion à des intuitions, tandis que négliger l’aspect commercial produirait simplement des chiffres sans signification.
Une complexité croissante
La complexité des réseaux de supply chain a augmenté régulièrement depuis les années 90, avec la mondialisation, mais pas seulement. Là où les biens étaient autrefois achetés dans des supermarchés centralisés, le commerce électronique a maintenant pris le relais, et avec lui de tout nouveaux stades dans la SCM, tels que la logistique du dernier kilomètre. Là où les voitures n’étaient disponibles qu’en noir, il y a maintenant de plus en plus de variations pour chaque produit, avec le choix des options et la personnalisation parfois laissés au client (pour certaines marques, vous pouvez même choisir la couleur de la semelle, de la base, des lacets, de la bordure…). Les produits peuvent maintenant être livrés directement au consommateur, avec des créneaux horaires spécifiques de 2 heures. Même pour les détaillants, les multi-canaux ont ouvert de nouvelles possibilités, avec de toutes nouvelles marques de systèmes pour les gérer, telles que les MOMs (solutions de gestion des commandes multi-canales). Plus de choix, plus de complexité, et pour rester à la pointe du marché, il n’y a pas d’autre choix que d’apprendre à naviguer.
La vision de Lokad
Lokad est un acteur transversal dont le but est précisément de gérer la complexité et de fournir les analyses quantitatives tout en surveillant votre besoin de naviguer entre les choix pour trouver les bons compromis. Nous collectons les données de sources multiples, nous analysons vos contraintes et spécificités commerciales à travers les départements et avec l’aide de technologies de pointe telles que le Machine Learning ou la Programmation Différentiable, nous essayons de prendre en compte tous les scénarios possibles, les décisions réalisables et leur impact économique sur votre supply chain dans son ensemble. C’est en fait le credo de la Supply Chain Quantitative.