Resiliencia (Cadena de Suministro)

La resiliencia, desde una perspectiva de la cadena de suministro, es la capacidad de una empresa para mitigar eventos sistémicos negativos no planificados (o impactos) que ponen en peligro el flujo comercial de bienes físicos. Estos impactos pueden ocurrir cuando una empresa pierde la capacidad de servir los bienes (debido a un evento de suministro negativo) o cuando pierde los clientes para los bienes (debido a un evento de demanda negativo). La resiliencia también se caracteriza por la capacidad de una empresa para volver al estado anterior de flujo después de que el impacto haya terminado. En general, la resiliencia es una característica deseable para la supervivencia de una empresa, aunque en ausencia de impactos, la resiliencia presenta una desventaja competitiva, ya que conlleva una serie de costos.

Historia

El término resiliencia se introdujo hace aproximadamente dos siglos desde una perspectiva de resistencia de materiales. En “El concepto de resiliencia”¹, Alastair McAslan resume su origen:

El término resiliencia se introdujo en el idioma inglés a principios del siglo XVII a partir del verbo latino “resilire”, que significa rebotar o retroceder (Diccionario Oxford Conciso, décima edición). No hay evidencia de que se haya utilizado el término resiliencia en ningún trabajo académico hasta que Tredgold (1818) introdujo el término para describir una propiedad de la madera y explicar por qué algunos tipos de madera podían soportar cargas repentinas y severas sin romperse.

La comprensión del término “resiliencia” permaneció principalmente ligada a su origen de “resistencia de materiales” hasta la segunda mitad del siglo XX, cuando el término se reutilizó en gran medida para aclarar algunas cualidades abstractas atribuidas a los sistemas: organismos, ecosistemas, comunidades, organizaciones, etc.

Desde principios de la década de 2000, el término ha crecido significativamente en popularidad, como se ilustra en los datos de búsqueda de Google Trends para “resiliencia” (como se muestra en la Figura 1).

Figura 1 Datos de tendencias de Google para "resiliencia", recuperados en diciembre de 2022.

Los cierres a gran escala de la década de 2020, que interrumpieron (y en algunos países continúan interrumpiendo) numerosas cadenas de suministro, resultaron en pequeños aumentos del interés general por el término, pero esto no alteró fundamentalmente su constante ascenso a la prominencia.

Desde el punto de vista más específico de la cadena de suministro, a principios de la década de 2000, una serie de proveedores comenzaron a promover soluciones de cadena de suministro resilientes, redefiniendo implícitamente la resiliencia a través de la perspectiva de sus propias soluciones. En este sentido, la resiliencia ilustra la práctica establecida (y dudosa) - entre los proveedores empresariales - de volver a empaquetar productos y servicios antiguos con una nueva palabra de moda cada dos años.²

Una primera visión general de la resiliencia de la cadena de suministro

El calificador ‘resiliente’, cuando se aplica a una cadena de suministro, debe ser razonablemente estrecho y preciso; de lo contrario, este calificador se convierte en sinónimo de una cadena de suministro ‘superior’. Por el contrario, una definición extensa a través de una lista de ejemplos de eventos negativos (por ejemplo, cierres) es insuficiente para hacer que este concepto sea digno de interés para un profesional de la cadena de suministro.

Proponemos definir la resiliencia como la capacidad -para la empresa y su cadena de suministro- de mitigar eventos sistémicos negativos no planificados, simplemente denominados shocks en adelante. Esta definición excluye intencionalmente clases enteras de eventos negativos.

Por ejemplo, un faltante de stock no es un shock. Es un evento negativo no planificado, pero carece del aspecto ‘sistémico’. Un faltante de stock es un problema local, si no en un sentido geográfico, al menos desde una perspectiva de oferta o comercialización. La inflación, como segundo ejemplo, tampoco es un shock. Es un evento sistémico negativo que afecta ampliamente a la empresa, sus clientes y sus proveedores, pero en gran medida es un evento planificado: la inflación es el resultado de un aumento de la oferta monetaria, y los bancos centrales no son precisamente secretos al respecto.

El elemento de sorpresa está, por lo tanto, en el ojo del espectador. Caminando con las manos sobre los ojos, un hombre que choca con un árbol puede maldecirlo por ser un evento “no planificado” en su viaje, pero esto sigue siendo el resultado de una acción humana intencional (él eligió cubrirse los ojos e invitó la posibilidad de un shock). Desde una perspectiva de cadena de suministro, los shocks solo deben referirse al tipo de eventos que desafían la anticipación, al menos considerando los métodos y tecnologías disponibles para el mercado en general.

De manera similar, la naturaleza sistémica de un shock depende de la organización en cuestión. Por ejemplo: un propietario de una tienda que pierde su única ubicación en un incendio tiene razón al considerar este evento como un shock para su negocio minorista. Por el contrario, una gran cadena minorista podría considerar el mismo evento como un obstáculo menor para alcanzar el próximo objetivo trimestral. Por lo tanto, un evento califica como sistémico cuando impacta una parte considerable (y significativa) de un sistema, en este caso una cadena de suministro, con efecto inmediato.

En cuanto a los shocks, desde una perspectiva de cadena de suministro, existen dos categorías amplias: shocks de suministro y shocks de demanda.

Los shocks de suministro ponen en peligro la capacidad continua de prestar servicios a bienes físicos. Los shocks de suministro pueden resultar tanto de fuerzas externas como internas; en el caso de los primeros, los desastres naturales (como una inundación) o los provocados por el hombre (como una guerra) pueden afectar seriamente el flujo de bienes de una empresa; en términos de los últimos, una huelga de la empresa o un colapso del sistema informático pueden resultar en un shock igualmente grave.

Los shocks de demanda ponen en peligro el interés continuo del mercado en los bienes ofrecidos por la empresa. Estos shocks suelen ser impulsados por una degradación abrupta de la imagen pública de la empresa debido a un accidente (como un accidente de avión para una aerolínea) o un escándalo (por ejemplo, fraude empresarial).

En resumen, la resiliencia se refiere no solo a la capacidad de la empresa para mitigar las consecuencias negativas inmediatas de un shock, sino también a su capacidad para volver al estado anterior de las cosas. La resiliencia es, por definición, una propiedad relativamente deseable para una empresa, ya que aumenta sus posibilidades de sobrevivir en tiempos turbulentos. Sin embargo, en la práctica, la resiliencia casi invariablemente conlleva un costo, ya que la empresa termina preparándose contra clases de shocks que pueden o no ocurrir.

Camino hacia la resiliencia

Hay dos caminos amplios para hacer que una cadena de suministro sea más resiliente. Primero, convertir eventos no planificados en eventos planificados. Segundo, convertir eventos sistémicos en eventos localizados. Discutiremos ambos caminos con más detalle, pero primero una advertencia: aquí no hay almuerzo gratis. La resiliencia, al igual que la mayoría de las características deseables para una organización, se logra a través de un compromiso. Además, existen numerosos procesos y tecnologías deficientes que introducen fragilidades accidentales en una cadena de suministro. Sin embargo, la resiliencia generalmente no es el remedio adecuado para estas clases de problemas, ya que impactan negativamente en la cadena de suministro incluso en ausencia de shocks, por lo tanto, el conocimiento negativo ² es una perspectiva más adecuada para lidiar con estas fragilidades accidentales.

De lo no planificado a lo planificado

Convertir eventos no planificados en eventos planificados está lejos de ser una idea novedosa. Revisa el antiguo principio de esperar lo mejor mientras te preparas para lo peor. Más específicamente, desde una perspectiva de cadena de suministro, la mayoría de las próximas variaciones en el flujo (demanda variable, tiempos de entrega variables, precios variables) se pueden anticipar pero no con precisión, especialmente cuando se trata de variaciones acíclicas repentinas³.

Pronóstico probabilístico revisa la perspectiva de pronóstico con una ambición diferente: en lugar de intentar eliminar la incertidumbre asociada, el objetivo es modelar y cuantificar la propia incertidumbre. Pronóstico probabilístico allana el camino para técnicas de optimización estocástica⁴ que se utilizan para calcular decisiones ajustadas al riesgo. Las decisiones ajustadas al riesgo hacen que la cadena de suministro sea más resiliente porque dirigen a la empresa lejos de los peores resultados. En la práctica, calcular decisiones ajustadas al riesgo también requiere una perspectiva financiera de la cadena de suministro. Esta perspectiva financiera se utiliza para definir la función de pérdida para la optimización estocástica.

Las decisiones ajustadas al riesgo suelen ser más conservadoras y, por lo tanto, menos eficientes en comparación con las decisiones que simplemente ignoran por completo el riesgo. Por ejemplo, un pedido de reposición de inventario ajustado al riesgo puede “optar por no participar” en un objetivo de descuento de precio, asociado con una gran cantidad mínima de pedido (MOQ), ya que existe una pequeña probabilidad de que la demanda pueda colapsar y dejar a la empresa con una gran pérdida de inventario. No alcanzar el MOQ es el precio a pagar para mitigar el eventual impacto de un shock de demanda.

Las decisiones ajustadas al riesgo ofrecen un camino hacia una mayor resiliencia de la cadena de suministro al tiempo que mantienen la transformación en gran medida reversible. En la práctica, implica influir (utilizado aquí en el sentido de la economía conductual) en todas las decisiones diarias mundanas, pero sin alterar ni la empresa ni su cadena de suministro de manera fundamental.

Si la empresa está dispuesta a considerar transformaciones más estructurales, puede aumentar su resiliencia al hacer que numerosos activos de la cadena de suministro sean más versátiles de lo necesario, al menos en circunstancias normales. Por ejemplo:

• Algunas empresas francesas capacitan a sus empleados de cuello blanco para complementar su fuerza laboral de cuello azul en caso de una huelga⁵. Como las huelgas afectan de manera desproporcionada a estos últimos, la empresa puede mitigar una huelga reasignando temporalmente una gran parte de su fuerza laboral para cubrir puestos vacantes. En caso de una huelga, la empresa pospone procesos importantes pero no urgentes de cuello blanco (como contabilidad, marketing, legal, etc.). De esta manera, se gana resiliencia a expensas de una productividad reducida para estos trabajadores de cuello blanco, ya que deben capacitarse para tareas que no realizan rutinariamente, y para la empresa, los procesos de mayor orden mencionados anteriormente no se cumplen durante la duración de la huelga.

• El ejército de Estados Unidos adopta motores diésel para casi todos sus vehículos terrestres, incluidos automóviles pequeños y motocicletas, siendo los motores diésel una rareza relativa entre sus contrapartes civiles. Al utilizar un solo tipo de combustible, el ejército de Estados Unidos elimina clases enteras de problemas logísticos. Además, esto crea la posibilidad, en situaciones de emergencia, de transferir combustible de cualquier vehículo a cualquier otro. Se gana resiliencia, pero a expensas de otros factores, típicamente un precio más alto para los motores de la mayoría de los vehículos pequeños.

Las transformaciones casi siempre se pueden ver como un compromiso donde la empresa, y su cadena de suministro, acepta una eficiencia diaria más baja para obtener una eficiencia más alta, pero aún degradada, bajo un shock.

De sistémico a localizado

Convertir eventos sistémicos en eventos localizados se hace con frecuencia a través de la diversificación, la integración vertical o la consolidación. La diversificación se puede realizar en el lado de la demanda mediante la ampliación de la gama de productos o abordando nuevos mercados (por ejemplo, diferentes países). Las diversificaciones del lado de la demanda que mejoran la resiliencia tienden a ser aquellas que no introducen sinergias. Por ejemplo, vender un producto complementario al mismo segmento de mercado no puede hacer que una empresa sea más resiliente a un shock de demanda que afecte a este mismo segmento. La diversificación también se puede realizar en el lado de la oferta aprovechando proveedores que tienen capacidades y ofertas superpuestas. Esta diversificación del lado de la oferta se realiza típicamente a expensas de las economías de escala y aumenta la complejidad operativa general.

La integración vertical se puede utilizar para eliminar los shocks del lado de la demanda y del lado de la oferta. Un fabricante puede adquirir un minorista para asegurar un canal de ventas, mitigando así los shocks de demanda, ya que el fabricante no será eliminado de su propio canal minorista. Por otro lado, un minorista puede adquirir un fabricante para asegurar su suministro, mitigando así ciertos shocks de oferta, como el fabricante que entra en un acuerdo de distribución exclusiva con un competidor. Con el tiempo, la integración vertical tiende a hacer que el proveedor interno sea menos competitivo que sus contrapartes externas⁶.

La consolidación, típicamente ejecutada a través de operaciones de fusiones y adquisiciones (M&A), es uno de los caminos “más fáciles” hacia la resiliencia. Al fusionar entidades que solían ser competidores, la empresa recién formada se beneficia de una presión competitiva reducida, tanto en el lado de la demanda como en el lado de la oferta. La competencia es una fuente importante de shocks para las empresas, ya que los competidores pueden desencadenar guerras de precios (shock del lado de la demanda) y celebrar acuerdos exclusivos con proveedores (shock del lado de la oferta). La principal desventaja de la consolidación es que generalmente produce deseconomías de escala, lo que hace que la empresa sea aún más vulnerable a las interrupciones en todo el mercado.

El límite superior de este enfoque parece ser alcanzar el estado de “demasiado grande para fallar”, donde la preservación de la empresa se convierte en un asunto político, trasladando la carga de la supervivencia de la empresa de sus accionistas originales a los contribuyentes.

Trucos de resiliencia

En la cadena de suministro, no hay solución sin una agenda de su proveedor⁷. Si bien es un lugar común señalar que los proveedores empresariales vuelven a empaquetar productos y servicios anteriores para adaptarse a la última palabra de moda o tendencia, parece que desde 2020 muchas de estas soluciones también han adquirido la capacidad preternatural de hacer que las cadenas de suministro sean más resilientes. Vale la pena dedicar una sección completa a desacreditar algunas de las afirmaciones más dudosas⁸. En ningún orden particular:

Las afirmaciones de ROI positivo son muy cuestionables, ya que casi todas las acciones correctivas que hacen que la empresa sea más resiliente también la hacen menos eficiente⁹. Después de un shock, es posible especular cuánto peor habría sido la situación sin las acciones correctivas proactivas, pero por diseño, las mediciones directas son imposibles.

La visibilidad de la cadena de suministro y la visibilidad en tiempo real no hacen mucho en cuanto a la resiliencia. Los shocks no son fenómenos exactamente sutiles que eluden las medidas “básicas”. Entre todos los shocks enumerados en la primera sección, ninguno de ellos se puede mitigar a través de una visibilidad más detallada del estado de la cadena de suministro. Aunque la visibilidad de la cadena de suministro es deseable, de hecho, es fundamental en numerosas optimizaciones de la cadena de suministro, esta preocupación es en gran medida independiente de la resiliencia.

Los flujos de trabajo, por diseño, aumentan la eficiencia de una empresa al tiempo que reducen su agilidad. De hecho, un flujo de trabajo ancla a la empresa en sus formas y métodos, haciéndola más resistente al cambio. Por lo tanto, la noción de que agregar un flujo de trabajo compatible con el software aumentará la resiliencia es una afirmación extraordinaria que requiere pruebas extraordinarias.

Las tecnologías de IA (inteligencia artificial), hasta 2022, siguen siendo resueltamente estadísticas, al menos para las variantes principales de IA, como el aprendizaje profundo. La mayoría de los shocks sistémicos se esperan que sean sin precedentes, por lo que las empresas no deben esperar detectarlos dentro de sus datos históricos (o del mercado relevante). Si bien los análisis estadísticos son de indudable valor para las cadenas de suministro, la proposición de que puedan predecir y/o mitigar shocks en sus iteraciones actuales es delirante o una tergiversación grosera de la IA¹⁰.

La resiliencia es, inherentemente, difícil de vender, ya que se espera que reduzca la rentabilidad a corto y medio plazo de la empresa, al tiempo que aumenta las probabilidades de supervivencia a largo plazo. Cualquier solución que prometa una “comida gratis” de resiliencia, supuestamente logrando ganancias en todos los frentes, es (muy) probablemente demasiado buena para ser verdad.

Si bien el escepticismo indebido retrasa la innovación, el escepticismo saludable es necesario para evitar catástrofes de TI asociadas rutinariamente con la adopción imprudente de tecnologías y procesos impulsados por palabras de moda.

Más allá de la resiliencia

El opuesto intuitivo de ‘resiliencia’ parece ser fragilidad. Mientras que una empresa resiliente mitiga los resultados negativos asociados con un shock, una empresa frágil exacerba esos resultados, amplificando efectivamente el shock. Sin embargo, Nassim Taleb, en su libro “Antifrágil: Cosas que se benefician del desorden”¹¹, propone una alternativa radical. Argumenta que la diferencia entre fragilidad y resiliencia es simplemente una cuestión de grado, ya que los shocks siguen siendo estrictamente perjudiciales, sin importar si el sistema se considera frágil o resiliente.

Así, Taleb introduce la antifragilidad como una propiedad abstracta que caracteriza a los sistemas capaces de mejorar bajo los shocks. Taleb no solo demuestra que los sistemas antifrágiles existen, sino que también propone que, a largo plazo, los sistemas frágiles y resilientes son eventualmente reemplazados por sistemas antifrágiles. Los sistemas frágiles se reemplazan más rápido que los resilientes, pero eventualmente también se reemplazan los sistemas resilientes.

Desde una perspectiva de la cadena de suministro, una empresa antifrágil no solo debería mitigar los shocks, sino aprovecharlos activamente para superar a sus competidores. Sin embargo, no está claro que se pueda lograr ningún grado de antifragilidad mediante la cadena de suministro en sí misma. La antifragilidad, en las empresas, en primer lugar refleja una actitud emprendedora de asumir riesgos, que no se puede confinar de manera significativa a una sola división (por grande que sea) como la cadena de suministro. Además, la antifragilidad es aún más difícil de vender que la resiliencia, ya que generalmente implica asumir más riesgos, no solo aceptar una eficiencia reducida como es el caso de la resiliencia, a corto plazo para aumentar las probabilidades de supervivencia a largo plazo.

Opinión de Lokad

La perspectiva predominante de la cadena de suministro¹² - tanto la teoría como sus representaciones en software - descarta por completo el riesgo. Hace que la cadena de suministro sea frágil por diseño. Factores mundanos, en gran medida predecibles y volátiles (por ejemplo, tiempos de entrega variables, fluctuaciones en los precios de las materias primas, niveles de clientes, cambios de proveedores, etc.) ni siquiera se consideran. La única fuente de incertidumbre considerada digna de un análisis estadístico es la demanda futura, e incluso la demanda se aborda con pronósticos de series de tiempo que descartan la incertidumbre. El análisis estadístico orientado a promedios es la personificación de la actitud prepararse para lo mejor, ignorar lo peor. Además, los objetivos de optimización, expresados en porcentajes (por ejemplo, nivel de servicio, tasa de llenado, MAPE), también descartan el riesgo, incluso cuando el riesgo es mundano y repetitivo. Las molestias menores se agrupan con las mayores, pero los porcentajes simples no reflejan la verdadera magnitud de los problemas a los que se enfrenta la empresa.

Hacer que una cadena de suministro sea resiliente es un gran desafío, pero no puede evadir la cuantificación del riesgo y la incertidumbre. El Manifiesto de la Cadena de Suministro Cuantitativa fue presentado por Lokad en 2017, años antes de que “resiliencia de la cadena de suministro” se convirtiera en una palabra de moda. A nivel técnico, enfatiza el pronóstico probabilístico como una alternativa impulsada por la incertidumbre a los pronósticos puntuales. También enfatiza los impulsores económicos como una alternativa impulsada por el riesgo a los KPI expresados en porcentajes. Finalmente, como la resiliencia es una propiedad elusiva, este manifiesto propone un mecanismo simple para lograr una mejora profunda en la cadena de suministro: liberar el ancho de banda de gestión¹³, ya que combatir incendios interminables es contrario a cualquier fortificación seria y transformadora de la cadena de suministro.

Notas