Kanban (Gestión de Inventario)

El método Kanban (cartelera en japonés), al igual que Lean Manufacturing, tiene sus raíces en el fabricante de automóviles japonés Toyota. Se implementó para mejorar la eficiencia de fabricación y reducir el desperdicio al proporcionar un proceso de reabastecimiento de material simple y visual, de modo que cada paso del proceso de producción obtenga la cantidad justa de manera oportuna para funcionar sin problemas, sin acumular materias primas o componentes. Básicamente, cada vez que se consume una cierta cantidad de material, inmediatamente visible como una caja vacía o un estante vacío, se envía una señal visual (normalmente una tarjeta) para desencadenar el reabastecimiento de la misma cantidad. A partir de aquí, el sistema Kanban ganó influencia en varios campos, en particular en el desarrollo de software con la filosofía de gestión ágil, o en la gestión de la cadena de suministro, como un método simple para evitar el exceso de existencias.

Orígenes de Kanban y evolución fuera de la fabricación

Surgido en los años 40/50, en un entorno de posguerra sin prácticamente computadoras o digitalización disponibles, el Kanban tuvo el gran mérito de racionalizar el mundo de la fabricación a través de un sistema simple y elegante con poco más que tarjetas de papel y cajas o contenedores.

En sus esfuerzos por reducir el desperdicio, y por lo tanto el inventario innecesario en los pisos de fábrica o en las tiendas, los ingenieros de Toyota idearon un sistema en el que el reabastecimiento estaba directamente relacionado con el consumo real. Optaron por seguir un sistema de extracción en lugar de un sistema de empuje. Existe una dicotomía fundamental entre los dos. Tradicionalmente, la producción de bienes se basa en la anticipación de la demanda (generalmente materializada por pronósticos de demanda); los bienes se producen de antemano y luego se empujan al mercado. Con extracción, el sistema se basa en la demanda y los bienes se fabrican a pedido. La producción y el reabastecimiento solo ocurren cuando se necesitan y no en anticipación de la demanda.

Hay varias formas de implementar un sistema Kanban. Las expresiones más simples son el sistema de 2 contenedores o el sistema de 3 contenedores. Por ejemplo, un almacén que utiliza un sistema de 2 contenedores mostraría estantes de tamaño adecuado para acomodar dos cajas llenas de artículos, cada caja conteniendo una tarjeta Kanban, que generalmente incluye información sobre el artículo (referencia, código de barras, cantidad, etc.). Cuando una caja está vacía, se aparta para ser reutilizada más tarde y la tarjeta Kanban se mueve a un lugar visible, generalmente al final de la fila, en una mesa o contenedor especial. Mientras se utiliza la segunda caja, el encargado toma las tarjetas Kanban que están a la vista y trae una caja llena de los almacenes para reemplazar la tarjeta Kanban en su interior. Idealmente, cuando el encargado trae el reabastecimiento, la otra caja aún no se ha agotado, pero está cerca de hacerlo. La idea es simple: hay una caja principal y una de repuesto, cuando se comienza a utilizar la de repuesto, es hora de reabastecer la principal, y así sucesivamente. De hecho, la caja de repuesto no es más que un stock de seguridad.

En un sistema de 3 contenedores implementado en una fábrica, un contenedor/caja de materiales se coloca en el piso de la fábrica para ser procesado para la producción, un contenedor se encuentra en el nivel de almacenamiento de la fábrica y otro en las instalaciones del proveedor. Cuando el contenido del primer contenedor ha sido utilizado por el proceso de producción, se envía una señal inmediatamente al almacén para que traiga el contenido del contenedor lleno almacenado en el almacén. A su vez, el almacén de la fábrica, ahora con un contenedor vacío, trae el contenido del tercer contenedor que está en manos del proveedor, quien luego lo rellena. El stock solo llega cuando se consume y se agota. Un contenedor vacío crea un disparador Kanban para solicitar un envío de más materiales en una cantidad predefinida. Nuevamente, no se mantiene stock innecesario más allá del contenedor en el nivel de almacenamiento de la fábrica, que es un buffer o stock de seguridad, y el proceso se basa en que los contenedores se reemplacen sin problemas y en que el proveedor pueda procesar los pedidos de reabastecimiento sin retrasos no planificados, es decir, no más tiempo del que se tarda en vaciar un contenedor.

Al igual que el concepto Lean en sí mismo, el Kanban, con esta idea de tarjetas o señales que brindan visibilidad a lo largo del ciclo de producción y evitan acumulaciones innecesarias, ha florecido mucho más allá del campo de la fabricación. Se ha adoptado ampliamente en el desarrollo de software o en el marketing como un método de gestión de flujo de trabajo para materializar pasos lógicos. Puede ser tan simple como presentar un tablero de tareas con tres columnas (Por hacer / En progreso / Hecho), con tarjetas que resalten partes del proyecto que deben implementarse y asignarse a los miembros del equipo. Herramientas como Trello pueden proporcionar sistemas Kanban útiles y ergonómicos para la gestión de proyectos.

El desarrollo de software ha refinado el proceso con la gestión ágil. Un tablero mostraría secciones como Construir / Probar / Completar. Se establece una lista de tareas priorizadas, como características a desarrollar basadas en los comentarios de los usuarios; cualquier desarrollador puede tomar una tarjeta de esta lista para desarrollar una característica en particular; cuando se desarrolla esta característica, luego ingresa a una etapa de prueba antes de ser lanzada. Además, cada sección viene con un límite de Trabajo en Progreso diseñado para adaptarse a la capacidad del equipo: concretamente, se puede colocar una cantidad máxima de tarjetas en una sección. La ventaja de dicho tablero es la fácil visualización para todo el equipo de las tareas por hacer, la rápida identificación de posibles cuellos de botella creados (por ejemplo, acumulación de tarjetas en la sección de Pruebas) y la capacidad de realizar un seguimiento de la eficiencia del flujo de trabajo (cuántas tarjetas se manejan, qué tan rápido avanzan de un paso a otro, etc.).

Pros y contras

Pros

Hermoso en su simplicidad y diseño, el Kanban tiene muchas ventajas que pueden explicar por qué el método se ha vuelto tan extendido. En primer lugar, un sistema así es fácil de entender y de implementar, al menos una versión simple de Kanban lo sería, por lo que gana aceptación tanto con la gerencia como con los equipos, y hace que la gestión del cambio sea menos desafiante. También es flexible y versátil por naturaleza y puede adaptarse fácilmente a las especificidades de una empresa o ser compatible con los procesos ya establecidos. Depende de cada empresa definir sus contenedores/secciones y los pasos lógicos que tengan sentido dentro de la organización. A su vez, se pueden producir análisis y reportes simples basados en un sistema Kanban para analizar la eficiencia del sistema o las deficiencias relacionadas con un paso específico u otro.

Una de las principales razones por las que Kanban es tan fácil de entender es su uso de señales visuales: una tarjeta, un espacio vacío o una caja. En un sistema Kanban ideal, todo está diseñado para que las cosas sean obvias. Se colocan cajas vacías en lugares conspicuos, se pueden organizar mesas con un tamaño específico para mostrar artículos defectuosos de manera que se genere una alerta cuando la mesa esté llena y no se puedan colocar más artículos en ella, etc. Las tarjetas suelen ser de colores brillantes y usan fuentes grandes; también pueden contener información adicional como recetas o series de movimientos que se deben realizar para recopilar toda la información simple y relevante en un solo lugar. La idea principal es poder evaluar una situación con una sola mirada (necesidad de reabastecimiento, cuello de botella, acumulación de artículos defectuosos, etc.) y tomar medidas apropiadas de manera muy rutinaria y automática, casi sin pensarlo.

Además, al depender de señales visuales simples como tarjetas, Kanban no necesita de la tecnología de la información (TI) para funcionar. Hoy en día, existen versiones digitales de Kanban (e-Kanban), con tarjetas desmaterializadas, integradas directamente en ERPs, etc. Tienen sus ventajas y pueden reducir algunos errores manuales, pero una de las grandes fortalezas de Kanban es que fue diseñado para funcionar en un mundo sin computadoras. Una organización puede implementar Kanban sin depender de la TI y para trabajadores que no tienen acceso a computadoras, y por lo tanto, no necesitan capacitación para usar terminales y cosas por el estilo.

La forma en que Kanban está diseñado, con señales conspicuas que siempre llaman a la misma acción inmediata de manera repetitiva y no ambigua, lo convierte en un sistema en tiempo real, de hecho, aún más si no se involucra la TI. Una vez que el sistema está en su lugar, las acciones están automatizadas y se necesita poca comunicación dentro del equipo. Esto vale la pena mencionarlo, ya que prácticamente cualquier otra alternativa introduce retrasos relacionados con la toma de decisiones (pasos de validación, autorización, etc.).

Estas características hacen de Kanban un sistema robusto, dejando poco espacio para errores y malinterpretaciones. El enfoque de pull de Kanban lo hace aún más resistente cuando se trata de fabricación o gestión de la cadena de suministro. Tirar basado en el consumo real es menos arriesgado; significa que el reabastecimiento se basa en hechos en lugar de en pronósticos (que por naturaleza nunca son completamente precisos). Como consecuencia, la implementación de Kanban generalmente conduce a reducciones de inventario y, por lo tanto, a reducciones de costos, ganancias de espacio de almacenamiento, reducción de stock muerto, etc. Ese es el objetivo de un proceso Lean.

Puntos sensibles

Implementar un sistema Kanban adecuado viene con un conjunto de reglas sin las cuales Kanban puede volverse rápidamente ineficiente o carente de sentido. Sin entrar en detalles y mostrar las seis reglas de Toyota, podemos resaltar algunas advertencias para aquellos que estén considerando implementar Kanban.

Una de las claves de un buen sistema Kanban es monitorear y cumplir estrictamente las reglas. Las tarjetas Kanban deben colocarse correctamente, las acciones deben tomarse de manera precisa y oportuna. Uno de los puntos fuertes del sistema radica en la automatización de las acciones: por ejemplo, una pieza defectuosa siempre se coloca en el mismo contenedor en el mismo lugar, una tarjeta que señala la necesidad de reabastecimiento siempre se coloca al final de la fila del almacén de la misma manera, etc. Si las acciones no se toman correctamente y se olvidan o se retuercen algunos pasos, el mecanismo bien aceitado puede desviarse rápidamente y se puede desencadenar un efecto dominó. Todo debe ser monitoreado, todo el tiempo, y los manipuladores deben ser entrenados de manera precisa. Con e-kanban, esto pone mucho estrés en la precisión y confiabilidad del sistema de TI, en particular, la precisión del inventario electrónico. E-kanban fue diseñado para evitar errores manuales, pero los errores en la entrada de datos o los errores en un sistema ocurren…

Kanban es inicialmente flexible en la forma en que puede adaptarse a muchas situaciones, pero una vez implementado y ajustado para el tamaño de los contenedores, etc., el sistema está destinado a ser muy estricto. De hecho, una vez implementado y a menos que se desafíe de nuevo, Kanban pierde toda flexibilidad. Por ejemplo, una vez establecidas, las cantidades colocadas en los contenedores/cajas no se supone que sean cambiadas por el usuario para adaptarse a una situación específica. Esto plantea la amenaza de falta de adaptabilidad. A menos que se utilice en un entorno extremadamente estable, los sistemas Kanban deben ser reevaluados regularmente ya que puede ser necesario realizar ajustes adicionales.

Contras

Kanban tampoco es adecuado para todas las situaciones. Como suele suceder, el diablo está en los detalles. En primer lugar, la simplicidad de Kanban a veces puede ocultar una gran complejidad… Dos contenedores parecen lo suficientemente simples, pero dimensionarlos adecuadamente para asegurarse de que funcionen sin problemas sin detener un proceso de producción o obstruir una cadena de suministro es difícil. Al utilizar Kanban, muchas organizaciones sienten que evitarán la necesidad de pronosticar la demanda que viene con un sistema de empuje clásico. En parte, lo harán, pero solo hasta cierto punto. El tamaño de los contenedores, cajas, cubos o cualquier espacio que se deba llenar en un sistema Kanban es, de hecho, el producto de un pronóstico. Está directamente relacionado con la cantidad que una organización elige usar como almacén o stock de seguridad. Es una mitigación de riesgos, y por lo tanto se basa en una evaluación de riesgos. El hecho de que la mayoría de las veces esta evaluación no se base en datos, sino que sea empírica y se realice a través de meses de ajustes y readaptaciones, no la convierte en menos un pronóstico. El ajuste fino de un sistema Kanban puede ser un proceso largo si no se realiza correctamente y si no se evalúa adecuadamente la complejidad de la realidad cubierta por el tamaño de los contenedores.

En particular, se debe hacer especial énfasis en la capacidad de obtener reposición de proveedores y terceros. El tamaño del contenedor se puede considerar como un stock de seguridad, que a su vez está directamente relacionado con el tiempo de entrega del proveedor. Básicamente, la pregunta es la siguiente: ¿cuánto tiempo debe durar un contenedor para cubrir las necesidades de un proceso durante el tiempo que tarda un proveedor en entregar nuevos artículos? Si el proveedor es confiable y los tiempos de entrega son consistentes, la respuesta es sencilla. Sin embargo, la experiencia muestra que esto no siempre es así. Por lo tanto, en situaciones en las que los proveedores no son confiables, los tiempos de entrega son fluctuantes o la calidad de los materiales utilizados en un proceso de producción también es fluctuante, puede ser complicado implementar Kanban. No poder tener en cuenta las fluctuaciones en los tiempos de entrega podría llevar a mantener buffers innecesariamente grandes en todo momento.

Lo mismo ocurre cuando la demanda varía a lo largo del año, con una fuerte estacionalidad, por ejemplo. Incluso con un sistema de pull, la demanda debe ser de alguna manera acomodada para evitar ventas perdidas. Ya sea para la producción o la gestión de la cadena de suministro, el tamaño de los contenedores no debe permanecer constante cuando este sea el caso. Al mismo tiempo, si los contenedores se están reevaluando constantemente, el sistema pierde gran parte de su significado. Por lo tanto, una de las principales críticas que se podrían hacer cuando se trata del sistema Kanban es la falta de proactividad y adaptabilidad.

Kanban también se vuelve ineficiente, o mucho más difícil de implementar, cuando se trata de producción en lotes y economías de escala, que son por naturaleza bastante opuestas a una forma de pensar de “lo justo necesario”. Por el contrario, la idea es producir en grandes cantidades de una sola vez (o comprar más haciendo un gran pedido a un proveedor a precios más baratos) para reducir costos. Esto también implica correr el riesgo de producir o almacenar demasiado en previsión de una demanda que puede que no se materialice. Tomar tales riesgos puede tener una gran recompensa, mientras que Kanban de una manera más estable, puede no decepcionar, pero tampoco ser tan gratificante.

Finalmente, se puede argumentar que Kanban se basa en una visión muy local, con una optimización paso a paso y una acción local y simple como respuesta a un evento particular. Deriva su fuerza de esta visión local, pero al mismo tiempo Kanban permanece ciego a los efectos de red, a una mala distribución de flujos o recursos en todo un sistema, etc. También será débil frente a riesgos sistémicos. Por ejemplo, en algunos negocios B2B, ciertas categorías de productos solo existen si existe un determinado cliente. Cuando dicho cliente desaparece, la necesidad del producto desaparece por completo. Kanban simplemente no está diseñado para tener en cuenta ese riesgo. Lo mismo ocurre con los problemas de obsolescencia. Estas desventajas no descalifican a Kanban como un sistema eficiente. Simplemente destacan que debe usarse con una comprensión de sus límites inherentes.

Kanban aplicado a la gestión de la cadena de suministro y el control de inventario

Inicialmente relacionado únicamente con la fabricación, Kanban ha seguido a su método hermano, Lean, en el campo de la gestión de la cadena de suministro (SCM). El principio sigue siendo el mismo: un método simple y visual para emitir una orden de compra por una cantidad predefinida cuando el stock se agota, con el fin de minimizar el inventario y los riesgos asociados. Esto no es sorprendente, ya que Kanban inicialmente surgió de la observación de los consumidores en los supermercados. Los consumidores no compran bienes para acumularlos en casa; compran lo que necesitan y vuelven cuando los bienes se han consumido. Lo hacen con el conocimiento de que siempre habrá más bienes disponibles cuando los necesiten. En los propios supermercados, los estantes están organizados para contener una cierta cantidad de productos y nunca más; cada vez que comienzan a vaciarse a medida que se consumen los contenidos, se vuelven a llenar en consecuencia. Clásicamente, hay varios tamaños estandarizados de estantes para tener en cuenta la rotación de los productos. Cualquier manipulador que pase por los estantes puede evaluar rápidamente con una sola mirada si es necesario reponer o no.

Lo que es cierto a nivel local para los supermercados y los puntos de venta en general se puede extender aún más. En SCM, el método de los 3 contenedores se puede interpretar de la siguiente manera: un primer “contenedor” se coloca a nivel de la tienda o punto de venta para satisfacer la demanda inicial, un segundo contenedor se encuentra a nivel del almacén (o cualquier punto de inventario equivalente), y un tercero está en el proveedor. Cuando la tienda utiliza su stock, solicita el reabastecimiento desde el almacén, que luego se dirige al proveedor. Lo que se dijo anteriormente sobre el tamaño del contenedor sigue siendo cierto: el tamaño del “contenedor” está directamente relacionado con la cantidad de stock de seguridad que la organización está dispuesta a mantener y con el tiempo de entrega del proveedor y su capacidad para reponer de manera confiable. Pueden surgir consideraciones adicionales a nivel del proveedor, como la Cantidad Mínima de Pedido (MOQ), ya que el proveedor puede no estar dispuesto a reponer a menos que se cumplan ciertas cantidades, lo que puede ser común a varias referencias y puede no considerarse SKU por SKU. A veces se reduce a una cuestión de precio por unidad. Puede ser posible realizar un reabastecimiento pequeño, pero costoso.

Los pros y los contras de Kanban para SCM son los mencionados anteriormente y no son diferentes de lo que se podría decir para la fabricación. Aplicar Kanban generalmente reduce el inventario (y los riesgos y costos asociados), en parte a costa de la flexibilidad y al introducir una dependencia más fuerte de los proveedores y sus tiempos de entrega. Hace que sea más difícil beneficiarse de los efectos de red o aprovechar las MOQ (Cantidad Mínima de Pedido), MOV (Valor Mínimo de Pedido) o las reducciones de precio de los proveedores.

Además, al utilizar una visión bastante simple del inventario, Kanban es ciego a situaciones donde la irregularidad podría ser una ventaja. Kanban se basa en la premisa de que la producción debe avanzar sin interrupciones y el reabastecimiento debe seguir llegando cuando se haya utilizado el stock. Sin embargo, hay situaciones en las que las faltas de stock pueden ser deseables cuando se trata de productos al final de su ciclo de vida o productos estacionales. También hay situaciones en las que los proveedores poco confiables, o más bien proveedores con plazos de entrega largos o irregulares, pueden significar precios más bajos por unidad. Vender algunos artículos que a veces están agotados pero que tienen márgenes altos puede ser algo bueno, y conservar stocks de seguridad (o contenedores completos) lo suficientemente altos como para nunca quedarse sin stock generalmente no es practicable. Para algunos productos, aprovechar el hecho de que se producen de forma intermitente (por ejemplo, fresas locales) o son susceptibles a fluctuaciones del mercado (por ejemplo, producciones vinculadas a los precios del mercado mundial) puede ser una gran ventaja para una organización. Kanban realmente no lo permite.

Sin embargo, cuando la demanda es extremadamente estable o extremadamente baja, tanto que los pronósticos son muy inexactos, Kanban puede ser una de las mejores opciones disponibles. Por ejemplo, en la moda, algunos puntos de venta pequeños están sujetos a volúmenes de ventas bajos de manera muy errática. Algunos SKUs pueden tener solo un par de ventas durante una temporada. Para estos puntos de venta y este tipo de referencias, Kanban puede ser una solución a la que recurrir, porque cualquier otra cosa está fallando.

Ya explicamos que Kanban alivia la necesidad de pronósticos pero no la suprime: el tamaño del contenedor es una especie de pronóstico per se. Por lo tanto, se puede argumentar que son posibles enfoques mixtos. Los pronósticos pueden invadir Kanban y, recíprocamente, es posible integrar un sabor de Kanban dentro de un proceso de pronóstico a través de algunas heurísticas para las situaciones que lo requieran.

Opinión de Lokad

El poder de Kanban es el poder de heurísticas bien elegidas y de invariantes impuestos. Son una aproximación, pero son robustas e inamovibles. Se implementan con corrección y teniendo en cuenta la limitación de riesgos, lo cual a menudo es difícil de superar. Se podría decir que hay un “valle inquietante” entre Kanban y otros métodos. Kanban definitivamente se puede superar, pero hacerlo requiere mucho esfuerzo. El uso de herramientas de pronóstico simples (modelos matemáticos clásicos y similares) o soluciones de IA poco desarrolladas, especialmente en algunos tipos de datos, generalmente no funcionará. Para muchas situaciones, el método de pronóstico necesita tener una superioridad real para superar los beneficios de Kanban y sus contenedores/safety stocks y tarjetas simples.

Sin embargo, este método simple sigue siendo estático, con una visión local, poco sofisticado y ciego a ciertas clases de riesgos (y recompensas). No será útil cuando se trata de problemas de red o evaluar las ventajas de las irregularidades. En Lokad, creemos que es posible aprovechar al máximo lo mejor de ambos mundos y superar Kanban mediante el aprovechamiento, cuando la situación lo requiera, de heurísticas inteligentes ancladas en la realidad del negocio. Esta es una de las ideas detrás de las listas prioritarias que intentamos implementar con la Supply Chain Quantitativa: mantener las cosas simples y visuales para el usuario, al tiempo que proporcionamos una solución evolutiva, medida, ponderada y revisada que siempre se basa en datos.