El efecto látigo (cadena de suministro)
Dentro de las cadenas de suministro, el efecto látigo surge de la amplificación de las fluctuaciones que se producen en la cadena. Mientras que las empresas aguas abajo pueden enfrentar una demanda estable de los consumidores, los niveles superiores, incluidos los proveedores, pueden experimentar mayores variaciones debido a causas como las fluctuaciones de precios, el agrupamiento, la modelización predictiva y los problemas de coordinación. El efecto látigo, que fue identificado por primera vez en la década de 1960, se ha vuelto prevalente en un mundo globalizado donde las cadenas de suministro son complejas, grandes e internacionales. Genera inventarios excesivos, retrasos y un mal servicio al cliente, especialmente en industrias con muchos intermediarios. Las empresas se han adaptado para satisfacer esta demanda irregular al suavizar su producción y garantizar niveles de stock suficientes.
Efectos de amplificación en la cadena de suministro
La cadena de suministro se puede ver como un sistema en el que las empresas ajustan las compras, la producción y los precios. El objetivo general es mantener el suministro alineado con la demanda, enfrentando fluctuaciones aleatorias que requieren ajustes constantes a las condiciones del mercado. Realizar estos ajustes generalmente se enmarca dentro de la amplia categoría de gestión de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés).
En este sistema, las decisiones de SCM pueden exacerbar las fluctuaciones que se producen en la cadena. Considerando un ejemplo simple de FMGC con una tienda, un almacén regional y una fábrica que abastece a todo el país, las amplificaciones pueden surgir de los pedidos agrupados: mientras que los consumidores compran productos de a uno, la tienda, por razones de costo, realiza pedidos de paletas a su proveedor. Por lo tanto, el almacén regional se enfrenta a una demanda de paletas pero solo puede pedir camiones completos a la fábrica. Al final, la fábrica recibe pedidos erráticos de camiones, a pesar de que la demanda de los consumidores es constante.
Además, las sincronizaciones accidentales, como los pedidos en calendario, causan efectos de resonancia que acentúan el efecto látigo. Si dos almacenes adoptan el hábito de realizar sus pedidos los lunes, porque simplifica su planificación interna, el resultado es un pedido de dos camiones en lugar de uno para la fábrica ese día. En esta situación, la falta de datos puede llevar al nivel superior a interpretar erróneamente esta situación como un aumento en la demanda y a aumentar su producción.
Identificación de las causas raíz
Los efectos de látigo generalmente surgen con el objetivo de lograr economías de escala (agrupamiento, promociones) o como consecuencia de los modelos de decisión de SCM en sí mismos (modelización predictiva, problemas de coordinación).
Promociones
Los productores intentan aumentar su participación en el mercado a través de promociones y descuentos. Frente a las variaciones de precios, las empresas compran cantidades que no reflejan sus necesidades inmediatas y generan efectos de látigo. Prefieren comprar en cantidades mayores y abastecerse para el futuro para lograr economías de escala.
Aunque las promociones pueden parecer irracionales porque generan costos adicionales para los productores, son una forma de influir en los mercados y alterar los equilibrios. De hecho, los descuentos temporales concentran la demanda y obligan a los productores a almacenar a gran costo, pero también representan una oportunidad para ganar participación de mercado al perturbar el statu quo.
Agrupamiento
El agrupamiento es cuando las empresas intentan aprovechar las economías de escala a través de descuentos por volumen, envíos en lotes o lotes de producción. Para el reabastecimiento de inventario, un almacén no realiza de inmediato un pedido a su fábrica. Prefiere agrupar o acumular solicitudes para reducir los costos asociados y lograr economías de escala en la entrega.
Los lotes generan compensaciones entre las economías de escala y los problemas que generan: si bien los grandes lotes reducen los costos de producción, los retrasos inducidos entre el reabastecimiento y las ventas generan una desincronización con la demanda y obligan a las empresas a acumular grandes existencias. Por lo tanto, las empresas deben arbitrar para determinar un tamaño de lote que no agote las ganancias de las economías de escala. Si un almacén realiza un pedido de dos camiones a la vez cuando sería posible distribuir los pedidos durante la semana, esta situación no resulta en economías de escala, sino que aumenta los niveles de stock y los costos asociados.
Si bien no siempre es posible dividir los lotes en la producción (restricciones en los tiempos de reacción en la química industrial, por ejemplo), el envío ofrece muchas palancas para hacerlo. En primer lugar, las empresas pueden automatizar los pedidos para minimizar el tiempo entre el umbral de suministro y el reabastecimiento. En segundo lugar, pueden realizar pedidos con surtidos de diferentes productos para reducir el número de reabastecimientos. En tercer lugar, las empresas pueden distribuir los reabastecimientos de manera uniforme para suavizar los niveles de stock a lo largo del tiempo.
Modelización predictiva
La gestión de la cadena de suministro se basa en la adecuada anticipación de eventos futuros. Las empresas determinan su nivel de producción adecuado a través de un pronóstico de la demanda utilizando modelos predictivos. Estos modelos se consideran convexos cuando los pronósticos absorben y suavizan los impactos según los datos históricos. Por diseño, estos modelos, siendo el más simple el de promedios móviles, tenderán a reaccionar lentamente a las variaciones recientes. Por otro lado, los modelos no convexos adoptan una perspectiva diferente. En lugar de ser conservadores, estos modelos, como las tendencias lineales, pueden proponer respuestas que no se observan en el pasado. No están estrictamente limitados por lo que ya se ha observado y pueden amplificar las fluctuaciones con el riesgo de terminar con una sobreproducción.
El nivel aceptable de riesgo generado por los modelos predictivos depende de la industria. Los modelos no convexos son óptimos para productos no perecederos, como relojes de lujo, donde una gran parte del costo de producción está en los materiales utilizados. Estas empresas pueden aprovechar un aumento repentino en la demanda para obtener una buena ganancia. Si el modelo reacciona exageradamente, aún será posible reutilizar los materiales en otro producto sin sufrir pérdidas excesivas. Por otro lado, los modelos convexos son más adecuados para productos perecederos. Para las fresas, el valor del producto disminuye rápidamente y una sobreproducción puede convertirse en una pérdida neta si el modelo de predicción está mal elegido.
Problemas de coordinación
“Juegos” ocurre cuando una empresa no reacciona a las condiciones del mercado, sino a la reacción anticipada de otros jugadores. En los “juegos”, las empresas dejan de alinear la oferta con la demanda e intentan cambiar el equilibrio en su propio interés. Por ejemplo, cuando detectan éxitos, las empresas pueden intentar acaparar el mercado comprando todo el stock. Esta estrategia les permite asegurar la exclusividad de un producto y, por lo tanto, ganar cuota de mercado atrayendo a nuevos consumidores. Sin embargo, esto crea incertidumbre y picos irregulares de demanda para los proveedores, lo que lleva a problemas de coordinación. En respuesta, los proveedores pueden decidir racionar sus productos para reducir las fluctuaciones de los pedidos. Esto es probable que sea subóptimo y costoso tanto para la oferta como para la demanda, ya que reduce las cantidades negociadas. La principal solución para minimizar las estrategias de juego es reducir las asimetrías de información para poner a todos los jugadores en igualdad de condiciones. Para hacerlo, algunos proveedores obligan a sus clientes a darles acceso directo a sus niveles de stock. De esta manera, evitan interpretar erróneamente la demanda del cliente y utilizan esta información para asegurar sus niveles de stock.
Perspectivas contrarias
Las empresas pueden aprovechar los efectos del látigo y no siempre desean mitigarlos. Para productos de “éxito o fracaso” (moda, productos culturales, etc.), las empresas eligen producir más que el nivel de demanda para proporcionar impulsos, con la esperanza de que una difusión masiva del producto cree un efecto de zumbido. Esta estrategia se utiliza para productos de “el ganador se lo lleva todo” en los que la incertidumbre y la variabilidad son intrínsecas, y para los cuales el éxito de un producto altamente rentable compensará los muchos fracasos.
Al contrario de los efectos del látigo, la cadena de suministro también puede ser una fuente de atenuación. Para el ejemplo de la producción de agua embotellada, aunque la demanda se concentra principalmente en el verano, el fabricante produce durante todo el año para asegurar existencias de reserva para hacer frente al pico estacional. En este caso, la demanda del consumidor varía más intensamente que la producción. Este mecanismo se exacerba en cada eslabón de la cadena de suministro y las variaciones en la demanda se suavizan a medida que avanzamos en la cadena.
Jugando con el tiempo y las restricciones de inventario en la cadena de suministro, las empresas pueden utilizar la estrategia de escasez percibida para mejorar la atractividad de sus productos. Al subestimar deliberadamente la demanda y favorecer los retrasos, crean faltantes de stock y expectativas para su producto (colas), reforzando así la imagen asociada de escasez.