Nivel de Servicio (Supply Chain)

En la supply chain, el nivel de servicio (o simplemente nivel de servicio) es la probabilidad esperada de no tener un faltante de stock durante el próximo ciclo de reabastecimiento, y por lo tanto, también es la probabilidad de no perder ventas. La duración del ciclo es implícitamente el tiempo de entrega. El nivel de servicio también se puede definir como la probabilidad de poder satisfacer la demanda de los clientes sin enfrentar backorders o ventas perdidas. Si bien un nivel de servicio del 100% podría - es decir, atender a todos los clientes todo el tiempo - parecer deseable, generalmente no es una opción factible.

De hecho, la noción de nivel de servicio solo es relevante en situaciones donde la demanda futura es incierta; de lo contrario, lograr un nivel de servicio del 100% es simplemente una cuestión de programación adecuada. Cuando la demanda futura es incierta, la única forma teórica de no dejar espacio para faltantes de stock consiste en optar por un inventario infinito. Por lo tanto, en la práctica, el gerente de inventario debe conformarse con un compromiso de inventario imperfecto. Este compromiso se mide precisamente a través de la noción de nivel de servicio.

Nivel de servicio como un compromiso financiero

Los minoristas o fabricantes intentan satisfacer a tantos clientes como sea posible, ya que esto maximiza sus ventas. Sin embargo, al mismo tiempo, mantener el inventario correspondiente es costoso y arriesgado: los productos son costosos de comprar o producir, necesitan espacio para ser almacenados, caducan, se vuelven obsoletos, y así sucesivamente.

Al final, cuanto más inventario se tenga, mayores serán los costos y los riesgos. Solo vale la pena hasta cierto punto. De hecho, el desafío principal del control de inventario es lograr el equilibrio adecuado entre los costos: tener suficiente para vender, pero no tanto como para que los costos de inventario no puedan recuperar los beneficios de las ventas adicionales.

Rendimientos decrecientes en niveles de servicio altos

En la mayoría de los sectores minoristas, especializados o no, apuntar a niveles de servicio altos es la norma, típicamente por encima del 95%. En particular, los niveles de servicio altos son uno de los factores clave para fortalecer la fidelidad del cliente.

Sin embargo, lograr niveles de servicio más altos es un caso clásico de rendimientos decrecientes, donde cada esfuerzo marginal adicional, es decir, inventario adicional en el presente caso, produce rendimientos menores, es decir, se eliminan fracciones más pequeñas de faltantes de stock. El gráfico a continuación ilustra la relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventario:

Como se ilustra en el gráfico, para la mayoría de los minoristas, aumentar el nivel de servicio del 95 al 97% es mucho más costoso que aumentarlo del 85 al 87%. En la práctica, hay pocas situaciones, en el comercio minorista en general, donde se pueden lograr niveles de servicio superiores al 98% a nivel de la tienda.

Optimización de los niveles de servicio

El nivel de servicio marca un compromiso entre los costos de oportunidad y los costos de operación. Optimizar los niveles de servicio para maximizar los rendimientos de la empresa suele ser complejo y específico del dominio. El desafío suele ser difícil porque el análisis es sensible al marco temporal que se está considerando: reducir los niveles de inventario resulta en disponibilidad inmediata de efectivo, mientras que puede llevar años observar una menor rotación de clientes (y, por lo tanto, mayores ventas) obtenida a través de faltantes de stock menos frecuentes.

Dado que la sensibilidad del cliente a los faltantes de stock varía de un producto a otro, el nivel de servicio óptimo, si se pudiera calcular ese valor, sería muy probablemente específico para cada producto, es decir, cada producto tendría su propio valor óptimo. Sin embargo, en la práctica, generalmente se utilizan aproximaciones convenientes, es decir, heurísticas, para reducir la complejidad del problema.

Un enfoque heurístico: el análisis ABC

El ampliamente conocido método de análisis ABC se basa en la idea de que cuanto más ingresos genera un producto, más “importante” se supone que es este producto, tanto para el minorista como para sus clientes. Esta suposición generalmente da resultados razonables, aunque hay excepciones notables, y ofrece una forma conveniente de categorizar los productos según su volumen de ventas respectivo. A cada categoría se le asigna su propio nivel de servicio.

Una partición ABC típica es la siguiente:

• Artículos A, los productos principales del 20%, clasificados como “Pocos críticos”: alto nivel de servicio, por ejemplo, 96-98%
• Artículos B, los siguientes productos del 20-30%, clasificados como “Interclase”: nivel de servicio medio, por ejemplo, 91-95%
• Artículos C, los últimos productos del 50-60%, clasificados como “Muchos triviales”: nivel de servicio más bajo, por ejemplo, 85-90%

Por supuesto, estos números varían según el mercado/industria. También se pueden introducir otras categorías.

Un enfoque más avanzado y realista: Análisis de costos

El análisis ABC tiene como objetivo determinar un nivel de servicio adecuado para grupos de productos, pero, en teoría, es posible encontrar un nivel de servicio óptimo para cada producto individual. Sin embargo, la gran mayoría de los métodos utilizados para hacer esto se basan en suposiciones drásticas y simplificadoras, que suelen ser bastante incorrectas (por ejemplo, la distribución de ventas es normal), o en matemáticas muy complicadas (utilizando, por ejemplo, distribuciones de riesgo reales para las ventas).

En nuestra opinión, se debería considerar un enfoque diferente (y, como lo vemos, más eficiente) para encontrar un nivel de servicio óptimo, basado en un punto de vista empresarial, a largo plazo. Hemos dicho anteriormente que el nivel de servicio objetivo se puede definir como un compromiso entre el costo del inventario y el costo de los faltantes de stock. Como consecuencia, se podría obtener una estimación de estos costos y abordar el problema del nivel de servicio a través de un análisis de costos. El problema es que esto es más fácil decirlo que hacerlo.

En términos generales, los costos de inventario son numerosos y a veces no son fáciles de aislar en términos contables, pero aún se pueden identificar: costo del capital de trabajo, costo del espacio de almacenamiento, costo de las manipulaciones rutinarias del inventario (cargar/descargar/almacenar/mover…). Además de estos costos obvios, para ciertos productos se pueden agregar el costo de obsolescencia, el costo de inventario dañado y destruido…

El costo de los faltantes de stock es un asunto completamente diferente y más complejo. El costo más obvio de los faltantes de stock es, por supuesto, las ventas perdidas, pero este factor, por importante que sea, está lejos de ser el único, ni el más significativo. Estudios extensos han demostrado que los faltantes de stock son un riesgo enorme en términos de satisfacción del cliente y pueden causar, a largo plazo, una grave erosión de su base de clientes.

Yendo más allá: medir los niveles de servicio

Dado que el nivel de servicio se considera esencial (y con razón), la mayoría de los minoristas intentan saber “post mortem” cuál fue el nivel de servicio exacto que brindaron a sus clientes durante la última semana, mes o año, y por lo tanto intentan medir sus niveles de servicio. Esto plantea varios problemas.

Aunque hemos proporcionado una definición clásica (y en nuestra experiencia bastante útil) del nivel de servicio, es importante entender que esta definición no es absoluta. De hecho, los niveles de servicio se pueden entender de muchas maneras diferentes.

Tomemos un ejemplo que puede enfatizar la comprensión de estas definiciones:

Imagina una tienda abierta las 24 horas del día, de 10 a.m. a 8 p.m. En su apertura, la tienda tiene 9 unidades del producto A en stock. Durante el día, 2 clientes entran a la tienda con la intención de comprar este producto A: el primer cliente llega a las 11 a.m., dispuesto a comprar 9 unidades, y el segundo llega a las 4 p.m., dispuesto a comprar 1 unidad.

En esa configuración, el primer cliente puede comprar 9 unidades, pero al hacerlo, deja la tienda sin stock a las 11 a.m. Entonces:

• Si el nivel de servicio representa el porcentaje de la demanda total en unidades que se cumple realmente, entonces el nivel de servicio para el día es del 90% (se sirven 9 unidades de una demanda total de 10).
• Si el nivel de servicio representa el porcentaje de la demanda total en pedidos/carritos que se cumple realmente, entonces el nivel de servicio para el día es del 50% (1 cliente ha sido completamente satisfecho y 1 ha encontrado un estante vacío). Ten en cuenta que, si cada pedido fuera de 1 unidad, esta definición se volvería equivalente a la anterior.
• Y finalmente, si el nivel de servicio representa el porcentaje de tiempo transcurrido sin estar sin stock durante un período total, entonces el nivel de servicio para el día es del 10% (la tienda está sin stock después de 1 hora, en un día de 10 horas). Ten en cuenta que, si las ventas fueran perfectamente uniformes en el tiempo, esta definición también se volvería equivalente a la primera.

Cada uno de estos ejemplos representa una cierta perspectiva sobre la definición del nivel de servicio: el primero se centra en las ventas perdidas, el segundo en la satisfacción del cliente y el tercero en el enfrentamiento. Esto demuestra que, al intentar medir los niveles de servicio, es importante definir exactamente qué es lo que estás midiendo.

En la mayoría de los casos, los minoristas tradicionales eligen intentar medir las ventas perdidas. El problema es que medir las ventas perdidas (en pedidos o unidades) es extremadamente difícil porque, desafortunadamente, cuando un cliente encuentra un estante vacío en una tienda, generalmente no informa este incidente. La única situación en la que esta medida es posible es si el cliente, al realizar el pedido en un comercio electrónico, por ejemplo, no recibe una advertencia de que el producto está sin stock o se ve obligado a realizar el pedido de todos modos (cliente cautivo), lo cual rara vez ocurre.

El enfoque que consiste en comparar las ventas reales con las ventas pronosticadas es profundamente defectuoso, ya que se basa en la suposición de que los pronósticos son perfectos, lo cual es falso por definición. Este enfoque puede, en el mejor de los casos, alertar sobre las ventas más anormales, pero no tiene ninguna posibilidad real de proporcionar indicadores confiables de nivel de servicio indicators.

Entonces, al final, solo quedan 2 formas de medir los niveles de servicio: implementar auditorías manuales tradicionales y muy costosas (buscar agujeros en los estantes) o hacer la suposición muy audaz (y generalmente muy equivocada) de que los datos de inventario son realmente correctos y los patrones de ventas son más o menos conocidos.

La trampa de Lokad: niveles de servicio pasivos vs activos

Los métodos clásicos de pronóstico utilizados para la optimización de inventario ofrecen poco control sobre los niveles de servicio reales. De hecho, las suposiciones realizadas al calcular las existencias de seguridad son incorrectas y los niveles de servicio teóricos no se observan en la práctica cuando se miden los niveles de servicio. Sin embargo, en Lokad, nos hemos dado cuenta de que con la metodología adecuada, es decir, el pronóstico probabilístico, es posible lograr rigurosamente los niveles de servicio deseados. Adoptar una metodología de control de inventario que garantice los niveles de servicio por diseño simplifica muchos procesos y ofrece la posibilidad de comenzar a optimizar realmente esos niveles de servicio.