Gestión de la Cadena de Suministro Lean (Lean SCM)

Desde los años 90, “lean” ha sido un concepto importante, primero en el mundo de la fabricación y, a partir de ahí, en otros campos como la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM). ¿Qué significa que una cadena de suministro sea lean? ¿Qué implica el esfuerzo continuo por reducir el desperdicio? Dada la complejidad y el aspecto multidimensional de la SCM, y los compromisos que se hacen en cada paso del camino para hacer frente a las múltiples opciones relacionadas con una red de cadena de suministro, sin mencionar las fluctuaciones de la demanda o los tiempos de entrega, Lean SCM suena más como una utopía inalcanzable que cualquier otra cosa. Sin embargo, esta perspectiva puede ser clave para reestructurar las cadenas de suministro de una manera más eficiente y competitiva, aunque con algunas variaciones notables en comparación con la visión original de Lean Manufacturing.

Desde la Manufactura Lean hasta la Gestión de la Cadena de Suministro Lean

Sin entrar en una descripción completa de la Manufactura Lean, aquí hay un recordatorio muy breve de lo esencial. La Manufactura Lean se refiere a un método destinado a minimizar el desperdicio y reducir los costos y el tiempo de producción, inspirado por el fabricante japonés de automóviles Toyota, y popularizado bajo el término “lean” en los años 90. En particular, implica la reducción de 3 tipos de desperdicio - en japonés, muda, mura y muri - es decir, 1) procesos o actividades que no agregan valor (por ejemplo, sobreproducción o movimiento innecesario de artículos), 2) desigualdad (por ejemplo, horarios desiguales, períodos de inactividad seguidos de prisas) y 3) sobrecarga (por ejemplo, trabajadores sobrecargados con pesos demasiado pesados o equipados con el tipo incorrecto de herramientas, o equipos o máquinas empujados más allá de límites razonables). Una extensión del enfoque de la Manufactura Lean también implica crear flujos suaves en la producción y reducir los cuellos de botella.

Más que herramientas, la Manufactura Lean se basa en un enfoque cultural y gerencial, con una estrategia, procedimientos, estandarización y simplificación diseñados e implementados por un liderazgo cuyo objetivo es la mejora continua, teniendo en cuenta el respeto por las personas. Por lo tanto, se pone mucho énfasis en la relación a largo plazo que se debe mantener con los empleados, la comunicación de la filosofía lean a los trabajadores y el vínculo esencial entre los veteranos y los recién llegados (Senpai y Kohai en japonés), etc. La adhesión de los empleados -y de hecho la creencia- en la reducción del desperdicio y el objetivo de mejora continua es fundamental para el éxito de una iniciativa de Manufactura Lean, y probablemente la razón por la cual ha sido más difícil de implementar en las culturas occidentales. Esta es también la razón por la cual la Manufactura Lean a veces se ha descrito como una religión en lugar de una ciencia.

A partir de ahí, el concepto inicial se ha trasladado a las cadenas de suministro y la gestión de la cadena de suministro. Una SCM “lean” también tiene como objetivo eliminar el desperdicio mediante esfuerzos continuos para obtener un mejor control de inventario y agilizar todos los pasos de una cadena de suministro, no solo la fabricación, sino también el almacenamiento, el transporte, las devoluciones, etc. Ahí radica el problema: la SCM es, por naturaleza, extremadamente compleja e implica diferentes actividades, equipos, flujos, listas interminables de opciones en cada momento, impulsadas por la necesidad de adaptarse a una demanda potencialmente muy fluctuante y difícil de pronosticar (para más detalles, ver Gestión de la cadena de suministro (SCM)). Sin embargo, el objetivo de mejora continua y el seguimiento del desperdicio siguen siendo válidos, pero deben adaptarse a esa complejidad y, por lo tanto, no pueden depender únicamente de medidas culturales y gerenciales.

Eliminación de desperdicio en la Gestión de la Cadena de Suministro Lean: perspectiva holística vs. local

La complejidad de la Gestión de la Cadena de Suministro proviene del hecho de que es integral. Además, las cadenas de suministro están repletas de puntos de vista, procesos, incentivos e incluso registros electrónicos contradictorios. Como consecuencia, una perspectiva holística es esencial para cualquier tipo de iniciativa destinada a mejorar una cadena de suministro.

Tomemos como ejemplo una empresa con una red minorista. Los objetivos, y muy posiblemente los incentivos financieros, del equipo de adquisiciones a cargo de un almacén central no siempre están alineados con el objetivo de los gerentes/propietarios de las tiendas. La adquisición central podría querer reducir el inventario mientras que cada gerente de tienda simplemente quiere asegurarse de que su punto de venta en particular esté repleto de productos, sin faltantes de stock para no perder ninguna venta, especialmente si los artículos no vendidos se pueden devolver al almacén central y si la tienda en sí no asume los costos relacionados con el exceso de stock. Los gerentes de tienda incluso tenderán a ingeniar la lógica del almacén central, sabiendo que si un producto comienza a venderse bien, pronto estará agotado a nivel de almacén, por lo tanto, deberían hacer pedidos en grandes cantidades tan pronto como las ventas parezcan aumentar. Al hacer eso, no solo corren el riesgo de tener un exceso de stock, sino que también monopolizarán productos que podrían haberse vendido más rápido en otras tiendas y crearán faltantes de stock en otros lugares. La situación incluso puede empeorar si aparecen desalineaciones en los registros electrónicos dentro de la red, creando falsas impresiones de faltantes de stock. ¿Cuál debería ser la respuesta a eso? ¿Qué significa “lean” en ese contexto? Hacer las cosas más fáciles para el gerente de la tienda significaría asegurarse de que nunca se quede sin stock y pueda devolver fácilmente los productos, pero hacer las cosas más fáciles a nivel de almacén podría, por el contrario, significar sacrificar el rendimiento de ciertas tiendas en beneficio de otras con una rotación más rápida. Al mismo tiempo, promover solo tiendas con una rotación más rápida será perjudicial a largo plazo para la red minorista, ya que el rendimiento de algunas tiendas podría disminuir drásticamente.

En Lean Manufacturing, los desafíos tienden a ser de naturaleza más binaria. La fabricación tiene que lidiar con la física, lo cual es bastante difícil, pero al menos funciona o no funciona. Por supuesto, siempre hay una cuestión de equilibrio y ajuste fino, pero como regla general, hacer que el paso A, luego el paso B y C del proceso de fabricación sean más eficientes tiende a hacer que la producción sea más eficiente en su conjunto. No tanto con las cadenas de suministro. Un paso B más eficiente podría crear problemas para el paso C. El Lean SCM no es la implementación de mejoras locales, sino que siempre debe adoptar una perspectiva holística. Un aspecto es la alineación de incentivos, siempre que sea posible, esto no siempre es el caso, ya que ciertamente es difícil dar incentivos a las personas en función del rendimiento de la empresa o de la cadena de suministro en su conjunto. Otro aspecto sería la alineación de los sistemas de TI (más sobre eso más adelante), pero sobre todo, está el asunto muy importante (y espinoso) de los KPI. Si un Lean SCM tiene como objetivo reducir el desperdicio, ¿cómo se mide? Mejor aún, ¿cómo se mide con una perspectiva holística, ya que siempre es posible producir tableros de control rebosantes de KPI adaptados específicamente para cada aspecto de cada tarea. Pero, ¿cómo se eligen los KPI y las métricas que van a tener sentido en cada nivel?

La respuesta de hecho es bastante simple y muy rara vez se aplica en la práctica: los dólares/euros o cualquier moneda que tenga sentido para la empresa son la mejor ilustración de la reducción del desperdicio. Esto significa que cada acción tomada en el curso de una iniciativa de Lean Supply Chain debe ser vista a través del prisma de su impacto financiero y retorno de inversión y las acciones deben ser comparadas, ponderadas y priorizadas en consecuencia. Si mantener el producto A en el almacén central significa 100€ de costos de inventario + 1000€ de ventas potenciales perdidas para las tiendas A y B, pero una ganancia potencial de 2000€ para la tienda C, entonces la respuesta es bastante obvia: mover los productos a las tiendas A y B es un desperdicio. Por supuesto, esta es la versión demasiado simplificada. Por un lado, las ventas vinculadas perdidas o la pérdida de otros productos en relación al producto A y la pérdida de lealtad a lo largo del tiempo deben ser consideradas en el balance, al igual que los costos de entrega que aumentan para los productos B y C si el camión ya no se llena para las tiendas A y B, y por otro lado, la posible canibalización de otros productos por parte del producto A al no estar agotado en la tienda C, y así sucesivamente. Para colmo de males, todo esto se basa en ventas potenciales, por naturaleza inciertas, lo cual también debe tenerse en cuenta…

La complejidad puede volverse rápidamente abrumadora, pero es inevitable dada la naturaleza de la SCM. Aquí es también donde el Lean SCM puede diferir del Lean Manufacturing. El desafío no puede considerarse principalmente solucionable a través de un enfoque gerencial, principalmente orientado hacia la relación con la fuerza laboral dentro de la cadena de suministro. Simplemente porque resolver el problema de la reducción del desperdicio dentro de una cadena de suministro va mucho más allá de lo que el cerebro humano puede hacer por sí solo. La SCM es multidimensional y también lo es la forma de Lean SCM: implica TI, herramientas, gestión del cambio para los equipos y aceptar el hecho de que la simplicidad no siempre es preferible.

¿Cuáles son los cambios que trae el Lean Supply Chain Management?

Simple vs. simplista

Se puede esperar que una iniciativa de Lean Supply Chain Management traiga cambios en múltiples niveles y de ninguna manera es una tarea fácil. Dichas iniciativas requerirán un liderazgo sólido y pensamiento estratégico a nivel más alto - esto también es cierto para Lean Manufacturing. Sin embargo, hay una diferencia singular con Lean Manufacturing: los líderes de tales iniciativas deben aceptar y tener en cuenta que los modelos simplistas son frecuentemente adversos cuando se trata de Lean SCM. Buscar la simplicidad - lo cual siempre es bueno - no debe descartar las complejidades irreducibles del mundo real…

Por ejemplo, puede haber varias formas de adquirir los productos distribuidos a los clientes, y a veces la adquisición se realiza por diferentes personas o incluso diferentes equipos para el mismo producto: uno realiza pedidos rutinariamente en cantidades pequeñas o medianas, mientras que el otro tiene oportunidades poco frecuentes de realizar pedidos a granel a muy bajo costo, lo que desequilibrará el inventario de un producto determinado, sin mencionar que canibalizará varios otros. La respuesta fácil para reducir la irregularidad sería reducir el número de proveedores, los tipos de contratos, las condiciones de precios, etc. A su vez, esto también significaría menos flexibilidad, ninguna posibilidad de equilibrar proveedores en el extranjero vs. locales, o de jugar con los plazos de entrega y las condiciones de precios de los proveedores entre sí, o de mantener proveedores “de respaldo”, lo cual podría ser muy beneficioso para la cadena de suministro en su conjunto en términos de costos, satisfacción del cliente, etc.

Nuevamente, SCM es un juego de compensaciones, y se trata de ponderar las opciones entre sí, idealmente pudiendo elegir en el último minuto para reducir la incertidumbre. Puede significar poder permitirse reposiciones rápidas para productos que se han vendido mejor de lo esperado. Esto se puede hacer, por ejemplo, con ensamblaje local, como poder imprimir patrones localmente en materiales primarios que ya se han obtenido y comprado con anticipación a bajo costo, en lugar de pedir directamente los productos terminados en contenedores desde China con una planificación a largo plazo inevitable debido a los retrasos en la producción y el transporte. En tales casos, Lean SCM significaría aceptar los múltiples procesos y proveedores, coordinarlos y proporcionar las herramientas para evaluar rápidamente el rendimiento de una opción frente a otra, mejorando así la capacidad de adquisición para reaccionar rápidamente a la demanda. Buscar siempre la simplicidad no es una opción viable para Lean SCM, ya que a menudo significa elegir una mejora local en lugar de una perspectiva general.

Menos aislamiento, más coordinación

La complejidad es parte del paquete de la cadena de suministro y no se puede evitar. Lo que también implica es la necesidad de una fuerte coordinación para lograr una cadena de suministro más eficiente. Las barreras que se han creado con el tiempo entre cada etapa de una cadena de suministro, e incluso entre cada equipo, deben reducirse, al menos parcialmente, para permitir una mejor comprensión del conjunto. Aquí es donde la participación de los equipos es clave. Para implementar adecuadamente una iniciativa de Lean SCM, los procesos comerciales, las herramientas y los sistemas de TI utilizados deben entenderse, discutirse y documentarse. Es imposible hacer todo transparente con el más alto nivel de detalle para cada miembro de la organización, pero debería haber comprensión y transparencia, tanto como sea posible, al menos para varios coordinadores clave a cargo del proyecto y que representen a sus departamentos. Esas personas a su vez serían responsables de transmitir la iniciativa al resto de sus equipos. La documentación es clave para el éxito de dicho proceso. En general, la gestión del cambio es un paso importante para una iniciativa Lean exitosa, ya que a menudo implica una cierta reestructuración de la fuerza laboral.

Menos aislamiento puede tener repercusiones en TI: no significa que todo deba fusionarse en un programa único que se ajuste a todo, simplemente significa que deben comunicarse de manera más eficiente. También puede tener repercusiones en la forma en que la organización opera financieramente. Las mejoras locales son las trampas de Lean SCM, y una ilustración típica de tal trampa es la optimización de los presupuestos locales. No significa que los presupuestos deban desaparecer por completo, pero se debe permitir más flexibilidad y eliminar barreras innecesarias, especialmente en la adquisición. Sí, los presupuestos separados son más fáciles de manejar, pero el dinero gastado siempre es el dinero de la empresa, ¿por qué no gastarlo de la mejor manera para el conjunto, en lugar de arriesgarse a gastar en exceso en algunas categorías de productos y recortar el presupuesto en otros lugares donde el ROI hubiera sido mejor? La reducción del desperdicio debe aplicarse a nivel de todo el catálogo de una organización, no categoría por categoría, ni para el equipo A vs. equipo B.

Aumento de la productividad de los trabajadores de cuello blanco

En particular, el objetivo de la iniciativa Lean SCM debería ser obtener el mismo tipo de ganancias en términos de eficiencia y productividad que se obtuvieron en Lean Manufacturing para la fuerza laboral de cuello azul. Estas ganancias aún no se han logrado en la gran mayoría de las cadenas de suministro para trabajadores de cuello blanco. Cada vez hay más personas jugando con hojas de cálculo de Excel u otras herramientas similares, con tareas que consumen mucho tiempo y repetitivas de una manera bastante desestructurada, sin mencionar la TI en la sombra que generalmente acompaña a este tipo de actividades. Esto puede derivar del desarrollo de una burocracia interna con procesos cada vez más complejos, múltiples pasos de validación (generalmente relacionados con estructuras de planificación en cascada) o de sistemas informáticos heredados. El resultado es típicamente una fuerza laboral sobrecargada con un número cada vez mayor, falta de transparencia (la TI en la sombra o las hojas de cálculo de Excel personalizadas con reglas no documentadas son el ejemplo perfecto), falta de estructura y estandarización, y perspectivas a corto plazo, ya que no hay perspectivas generales ni KPI relevantes para orientar las decisiones. Como siempre, con las cadenas de suministro, cuanto más el mercado te empuja hacia más opciones (personalización de productos, entregas de último minuto, etc.), más carga para estos trabajadores de cuello blanco, todo esto obstaculiza la flexibilidad y la capacidad de elegir fácilmente entre opciones para alcanzar el mejor equilibrio posible.

Mientras que la producción ha sido objeto de mucha atención y refinamiento en busca de una mayor productividad y menores costos, el potencial de mejora de la planificación, fijación de precios y programación es enorme. Uno de los impactos de un SCM lean es mejorar la eficiencia del personal encargado de estas tareas, brindándoles la estructura que necesitan para tomar decisiones más rápidas y mejores para toda la organización, y posiblemente automatizando parte de la rutina que no agrega valor. A menudo significa reducir los equipos o reorientar sus actividades hacia tareas con mayor valor que no se pueden automatizar.

También significa deshacerse de viejos hábitos y procesos heredados. Por ejemplo, los buffers típicos como stocks de seguridad, o formas de pensar demasiado simplificadas como órdenes de Min/Max son los primeros tipos de desperdicio que se deben abordar. Todo esto implica naturalmente la gestión del cambio y nuevamente debe ser liderado a nivel superior y transmitido a los usuarios finales, ya que su adhesión a los nuevos procesos es clave para el éxito de cualquier iniciativa de este tipo.

Inversiones dedicadas

Como se mencionó anteriormente, SCM es extremadamente complejo y cualquier esfuerzo para reducir el desperdicio implica medidas y evaluaciones financieras de todas las opciones posibles. La comprensión de los procesos comerciales debe respaldarse con el análisis de datos adecuados para asegurarse de que la demanda, las tendencias y el impacto de las estrategias se midan y cuantifiquen. Por lo tanto, las herramientas no solo son necesarias, sino inevitables. Aquí también radica la diferencia con Lean Manufacturing. Si SCM es la ciencia de los compromisos, Lean SCM debe permanecer fuertemente arraigado en hechos y no basarse principalmente en creencias.

Sin embargo, dado que cada cadena de suministro es única, con su propio conjunto de restricciones, procesos y especificidades, apuntar a Lean SCM generalmente implica inversiones dedicadas, ya que no hay herramientas listas para usar en el mercado. Estas herramientas deben poder adaptarse al conjunto específico de restricciones de una cadena de suministro determinada, con el fin de evaluar su rendimiento con la perspectiva más amplia posible, y deben poder recibir entradas de diferentes sistemas de TI si es necesario. Idealmente, una iniciativa Lean también puede implicar la creación de un sistema para recopilar todos los datos, es decir, un lago de datos. Esto sería la base para cualquier otra iniciativa para optimizar la cadena de suministro. Alternativamente, también se puede reestructurar la TI de una manera más lean.

En este sentido, es importante destacar que Simple y Fácil son dos cosas diferentes. La herencia existe tanto para la TI como para los viejos hábitos y procesos dentro de un equipo. Hay mucha complejidad accidental asociada a los sistemas de TI en las cadenas de suministro. A menudo, contar unidades no es coherente de un lado de una cadena de suministro a otro, las convenciones de nomenclatura varían de un sistema a otro con semántica heterogénea. Como ejemplo, los campos que incluyen fechas suelen ser una pesadilla: dentro de la misma tabla e incluso la misma columna, de una línea a otra una fecha puede ser una fecha de pedido o una fecha de devolución… La forma fácil, a menudo utilizada en las empresas, consiste en parchear los sistemas de manera incremental, agregando una nueva columna aquí y allá, o reutilizando columnas ya existentes de manera diferente (probablemente la razón por la cual las devoluciones aparecen en la misma columna que los pedidos). Para hacer las cosas lean, el sistema debe mantenerse simple de manera estructural: un tipo de evento equivale a una tabla, con un nombre apropiado y explícito, idealmente documentado adecuadamente en algún lugar en cuanto al contenido de dicha tabla. Esto significa que cuando una cadena de suministro evoluciona, la TI debe ser revisada en profundidad para evitar la herencia. Volviendo a los 3 tipos de desperdicio, los problemas estructurales de TI pueden causar desigualdad (por ejemplo, falta de coherencia de una tabla a la siguiente, o dentro de los sistemas), tareas sin valor agregado (por ejemplo, soluciones alternativas realizadas por el personal para compensar los problemas) y, en última instancia, sobrecarga (por ejemplo, personal sobrecargado con tareas sin sentido o cuya productividad se reduce drásticamente). Cuando se trata de cadenas de suministro modernas, la TI está - o debería estar - en el centro mismo de cualquier esfuerzo Lean.

La visión de Lokad sobre la Gestión Lean de la Cadena de Suministro

La Supply Chain Cuantitativa de Lokad tiene mucho en común con la filosofía Lean. Definitivamente, la reducción del desperdicio, en particular a través de un mejor control de inventario, es un objetivo que compartimos. También siempre tratamos de tener en cuenta una visión holística, basada en KPIs adecuados. Para Lokad, una iniciativa de Supply Chain Cuantitativa debe ser liderada de manera transversal, con la ayuda de coordinadores de proyectos para una comprensión profunda del proceso comercial, pero con una evaluación cuantitativa a través de análisis avanzados de datos.

Muda (acciones que no agregan valor) debería resultar en automatización y en la entrega de un sistema para apoyar a los equipos de adquisiciones, planificación o precios, para que puedan tomar decisiones más rápidas y de manera más eficiente. En cuanto a la previsión, también significa prever directamente a un nivel que tenga sentido desde el punto de vista comercial, no con agregaciones convencionales o precisiones inútiles (por ejemplo, prever día a día si los pedidos se realizan solo una vez al mes), o para satisfacer buffers (como stocks de seguridad) que son principalmente prácticas heredadas. Mura (desigualdad) debe abordarse en particular a través del estudio de los datos, con un mapeo detallado al comienzo de cualquier implementación, para proporcionar una base sólida para cualquier análisis posterior. Finalmente, Muri (sobrecarga) está fuertemente relacionado con la automatización y el apoyo a los equipos por parte de expertos Supply Chain Scientists, para que los equipos no tengan que manejar manualmente catálogos de miles, si no cientos de miles, de referencias. También significa asegurarse de que el inventario se mantenga bajo control: los almacenes o tiendas no estén desbordados con cantidades excesivas.

A través de Envision, adoptamos un enfoque flexible para realizar análisis probabilísticos de todas las opciones disponibles, evaluando su impacto financiero y ofreciendo a los usuarios finales la posibilidad, a través de paneles de control, listas priorizadas (listas de órdenes de compra, listas de despacho, descuentos, …) y KPIs, la posibilidad de automatizar algunas de sus acciones y realizar simulaciones y reaccionar rápidamente al mercado.