Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)
Múltiples pasos, efectos de red, variaciones y opciones: sobre todo, la Gestión de la Cadena de Suministro se trata de manejar la complejidad desde una perspectiva general en lugar de local. También se puede definir como una ciencia de compensaciones, como elecciones que deben hacerse, a menudo relacionadas con los costos frente al nivel de servicio o la personalización del producto.
Definición básica
SCM (Gestión de la Cadena de Suministro) se define tradicionalmente como el flujo de bienes y servicios que abarca todo (procesos, sistemas, personas) desde la producción de un producto con materias primas hasta su entrega y consumo final. Típicamente incluye etapas como producción, envío, distribución y posiblemente sistemas de devolución.
Las cadenas de suministro solo existen en la medida en que haya una red, es decir, la interconexión de varios elementos para proporcionar la capacidad de operar de manera rentable a gran escala. En contraste, no se puede hablar realmente de cadena de suministro en, por ejemplo, la agricultura de subsistencia, aunque definitivamente se manejan bienes. Por lo tanto, las cadenas de suministro implican una complejidad real, y la SCM es el intento de controlar y orquestar dicha complejidad de la manera más rentable.
Manejo de la complejidad de múltiples opciones
En particular, esta complejidad se debe a la multitud de opciones que vienen con una red de cadena de suministro. No se debe confundir la logística y la cadena de suministro. Como ejemplo, la primera puede implicar cómo manejar la entrega de un camión (asegurándose de que el camión funcione correctamente, que el conductor esté allí a tiempo, etc.), mientras que la última será más una cuestión de cuántos camiones deben estar en las carreteras para entregar los bienes. Esto requiere la respuesta a una pregunta: “¿Cuántos camiones?” y una elección, que a su vez abre más opciones: ¿qué se debe poner en los camiones? ¿Qué productos, colores, tamaños? ¿Y en consecuencia qué se debe producir? Y así sucesivamente.
SCM implica manejar la opción en cada nivel, para el producto en sí mismo (variaciones, colores, tamaños), pero también para los proveedores (extranjeros vs. locales, un proveedor o muchos), los equipos/departamentos (internos o externalizados - más especialización, pero posiblemente menos control), los sistemas (un sistema central o varias herramientas especializadas), etc. Naturalmente, con las variaciones surge la pregunta del costo. Por lo general, más variaciones implican costos más altos. Como anécdota, es bien sabido que el Model T Ford solo estaba disponible en negro en los años 20, con la famosa política “cualquier color siempre y cuando sea negro”. Lo que quizás sea menos conocido es que, inicialmente, el automóvil estaba disponible en gris, verde, azul y rojo de 1908 a 1913, pero esto implicaba costos más altos. Variar las opciones para un producto significa lotes más pequeños, menos economías de escala y, en última instancia, es un compromiso entre un producto más atractivo, que atrae a un público más variado, y los costos relacionados. Volúmenes vs. precio por unidad. Lo mismo ocurre con prácticamente todas las preguntas en SCM: ¿más proveedores con MOQs (Cantidad Mínima de Pedido) más fáciles de alcanzar, MOVs (Valor Mínimo de Pedido), descuentos por cantidad vs. varios proveedores, tal vez con más flexibilidad en los lead times, más local? ¿Un almacén vs. varios, más caros pero con mayor cobertura geográfica?
La ciencia de los compromisos económicos
Como consecuencia, SCM es la ciencia de los compromisos económicos. Implica una comprensión detallada de los costos asociados a prácticamente cada decisión, cada paso del camino, y encontrar una estrategia para alcanzar el mejor equilibrio para generar el mejor ROI (Retorno de la Inversión) a nivel general, en oposición a una optimización estrecha de solo un paso, lo cual podría tener un efecto adverso para el conjunto. Por lo tanto, el objetivo de SCM no se puede medir mediante un solo indicador. Sería falso o demasiado simplista decir que SCM debería reducir faltantes de stock (¿y si el objetivo es controlar los faltantes de stock para ciertos productos para reducir los costos de inventario y favorecer otros productos de rotación más rápida? ¿O crear voluntariamente una noción de series muy pequeñas, que desaparecen rápidamente si no se compran ahora para el lujo duro?), o aumentar los niveles de servicio. No hay una forma unidimensional de monitorear una cadena de suministro.
A diferencia de la gestión de operaciones (es decir, asegurarse de que las materias primas se transformen correctamente en la etapa de producción), SCM es un problema multidimensional que requiere un análisis cuantitativo adecuado de la red. En este sentido, a veces podemos ver que SCM, la gestión del lado empresarial de la cadena de suministro, se opone a la ingeniería de la cadena de suministro, el lado matemático, cuando deberían ser uno y el mismo. El análisis empresarial y cuantitativo deben mezclarse adecuadamente para aprovechar lo mejor de ambos mundos. Ignorar el aspecto cuantitativo reduciría las decisiones de gestión a la intuición, mientras que ignorar el aspecto empresarial simplemente produciría números sin sentido.
Una creciente complejidad
La complejidad de las redes de la cadena de suministro ha aumentado constantemente desde los años 90, con la globalización, pero no solo. Donde solíamos comprar productos en supermercados centralizados, ahora el comercio electrónico ha asumido la tarea, y con él han surgido nuevas etapas en SCM, como la logística de última milla. Donde los automóviles solo venían en negro, ahora hay cada vez más variaciones para cada producto, con la elección de opciones y personalización a veces dejada al cliente (para algunas marcas incluso puedes elegir el color de la suela, la base, los cordones, el borde…). Los productos ahora pueden ser entregados directamente al consumidor, con ventanas de 2 horas específicas. Incluso para los minoristas, los canales múltiples han abierto más posibilidades, con nuevas marcas completas de sistemas para manejarlos como MOMs (soluciones de gestión de pedidos multicanal). Más opciones, más complejidad, y para mantenerse al día en el mercado, no hay más opción que aprender a navegar.
La visión de Lokad
Lokad es un actor transversal cuyo objetivo es manejar precisamente la complejidad y proporcionar los análisis cuantitativos mientras supervisa su necesidad de navegar entre opciones para encontrar los compromisos adecuados. Recopilamos datos de múltiples fuentes, analizamos sus restricciones y especificidades empresariales en todos los departamentos y con la ayuda de tecnologías de vanguardia como Machine Learning o Programación Diferenciable, intentamos considerar todos los posibles escenarios, decisiones factibles y su impacto económico en su cadena de suministro en su conjunto. De hecho, este es el credo de la Supply Chain Quantitativa.