Ordenación Prioritaria (Supply Chain)

La literatura de la cadena de suministro se centra clásicamente en las políticas de ordenación donde cada elemento se trata de forma completamente aislada de todos los demás elementos: la decisión de ordenar más unidades del elemento A es estrictamente independiente de la decisión de ordenar más unidades del elemento B. Sin embargo, este enfoque conlleva limitaciones intrínsecas significativas. En cambio, la política de ordenación prioritaria enfatiza las decisiones de múltiples elementos, donde cada elemento compite por la asignación de capital con todos los demás elementos. En la práctica, la ordenación prioritaria proporciona un control mucho más detallado del rendimiento del inventario y, cuando se dispone de las tecnologías predictivas adecuadas, permite alcanzar un rendimiento de inventario superior. Lokad recomienda sistemáticamente adoptar una política de ordenación prioritaria siempre que sea posible.

Las cuatro políticas clásicas de inventario

Una política de inventario típica busca respuestas a las siguientes preguntas: ¿Cuándo se debe realizar un pedido de reposición? y ¿Qué tan grande debe ser el pedido de reposición? Sin embargo, antes de abordar cuantitativamente estos problemas, debemos decidir la forma de la política de control de inventario. Existen numerosos sistemas de control posibles, y los más comunes se enumeran a continuación¹:

• Sistema de Punto de Pedido, Cantidad de Pedido (s,Q): Se realiza un pedido de una cantidad fija Q cada vez que la posición del inventario cae al punto de reorden s o menos. La posición del inventario tiene en cuenta el stock neto y el stock en pedido; es decir, los materiales solicitados pero aún no recibidos del proveedor.
• Sistema de Punto de Pedido, Nivel de Pedido Hasta (s,S): Al igual que el sistema (s,Q), se vuelve a pedir una cantidad de mercancías cuando la posición del inventario cae al punto de reorden s o menos. Sin embargo, en lugar de volver a pedir una cantidad constante, el pedido se dimensiona para elevar la posición del inventario hasta el nivel de pedido hasta S.
• Sistema de Revisión Periódica, Nivel de Pedido Hasta (R,S): Cada R unidades de tiempo, este sistema procede como el sistema (s,S) y eleva la posición del inventario hasta el nivel S. Esta política se utiliza típicamente cuando el pedido no está completamente automatizado y pasa por una validación manual y programada por el Gerente de Compras.
• Sistema de Revisión Periódica (R,s,S): Esta es una combinación de los sistemas (s,S) y (R,S). En este caso, se verifica la posición del inventario cada R unidades de tiempo. Si está por debajo del punto de reorden s, se realiza un pedido suficiente para elevarlo a S. En particular, el sistema (s,S) es un caso especial de (R,s,S) con R=0.

La literatura de la cadena de suministro proporciona amplias pruebas teóricas, algunas de las cuales se remontan a la década de 1960, donde, bajo ciertas suposiciones, ciertas políticas son superiores a otras. Sin embargo, desde una perspectiva más moderna, esas pruebas tienen poca importancia práctica porque enmarcan drásticamente el proceso de ordenación bajo suposiciones simples (simplistas), que no logran tener en cuenta adecuadamente los impulsores económicos reales.

Impulsores económicos en constante cambio

El punto de vista clásico de la cadena de suministro separa todos los elementos para procesarlos de forma aislada. Sin embargo, una de las ideas clave de la cadena de suministro recopiladas a partir de cientos de empresas atendidas por Lokad es que considerar los elementos de forma aislada tiene poco sentido en la práctica:

• Nuevos elementos entran al mercado todo el tiempo, mientras que los elementos más antiguos también salen del mercado constantemente.
• Los elementos pueden tener sustitutos de calidad variable, que van desde sustitutos perfectos hasta sustitutos de baja calidad.
• Satisfacer la demanda puede requerir una combinación de elementos en stock, lo que intensifica el impacto de los faltantes de stock de un elemento individual cuando este elemento se agrupa o se combina con frecuencia.
• El acceso a un proveedor nuevo con precios más bajos para un elemento puede reorganizar en gran medida la estrategia de inventario para almacenar más y así intensificar las ventas en un segmento determinado.
• El acceso a un proveedor nuevo y más rápido para un elemento puede hacer que la ordenación de este elemento se posponga en gran medida en comparación con otros elementos donde solo están disponibles proveedores lentos y poco confiables.

Desde una perspectiva muy práctica, no tiene sentido gastar 1€ más en un elemento cuando se espera un retorno de 2€ en un año, siempre y cuando haya otros elementos alternativos con un retorno esperado de 3€ en un año.

El inventario se optimiza solo cuando la asignación de capital para el inventario maximiza el potencial de mercado de la empresa teniendo en cuenta todos los riesgos del inventario. Dentro de esta asignación de capital, todos los elementos compiten constantemente entre sí por cada inversión marginal. Cada elemento debe evaluarse en función de sus retornos esperados y sus costos esperados para la próxima unidad adicional que se va a ordenar.

Sin embargo, las variables que impulsan los retornos esperados y los costos esperados también están en un estado constante de cambio. Los ejemplos son abundantes: el costo de capital varía a medida que la empresa gana o pierde acceso a liquidez, los márgenes brutos de los elementos varían a medida que los competidores cambian sus precios y obligan a otras empresas a ajustar sus precios, la presión del espacio de almacenamiento varía en diferentes momentos del año, ya que la restricción del espacio fijo del almacén se vuelve mucho más significativa durante la temporada alta en comparación con la temporada baja.

La política de ordenación prioritaria

La política de ordenación prioritaria, como su nombre indica, proporciona una lista prioritaria de elementos que se deben comprar. Cada línea está asociada con la cantidad mínima que se puede pedir para un determinado elemento, que aquí asumimos que es de 1 unidad por simplicidad. Cada elemento aparece muchas veces en la lista y, en la práctica, los elementos se entrelazan con frecuencia. Esto implica que una vez que se compra 1 unidad adicional para un determinado elemento, es poco probable que la siguiente unidad adicional más rentable que se compre sea para el mismo elemento, aunque esto pueda suceder de vez en cuando.

En la práctica, recomendamos utilizar la función de recompensa de stock para evaluar el valor económico de cada unidad que se va a comprar. Esta función indica los retornos esperados (en dólares o euros) si se comprara la unidad. La función de recompensa de stock se utiliza para construir el “score” para cada unidad, que define la priorización.

Conceptualmente, la lista de prioridades es ilimitada: va hasta el infinito, siendo cada línea posterior menos rentable que la anterior. Sin embargo, en la práctica, la lista se detiene cuando alcanza una rentabilidad de cero, y probablemente mucho antes de ese punto, ya que se requiere una cantidad mínima de rentabilidad marginal para cubrir todos los costos fijos. Y no hace falta decir que no tiene sentido desperdiciar capacidad de procesamiento para considerar escenarios muy poco rentables.

Desde una perspectiva formal, la lista de prioridades de compra se construye con una función de “score” $${s(u,k)}$$ donde $${u}$$ es un SKU y $${k}$$ es la $${k^{th}}$$ unidad que se va a comprar. El “score” suele disminuir con $${k}$$, es decir, $${s(u,k)>s(u,k+1)}$$, porque el inventario adicional suele tener rendimientos decrecientes. Sin embargo, en ciertas situaciones, el “score” puede aumentar localmente con $${k}$$ (por ejemplo, un profesor que compra libros para un aula con un requisito de 20 unidades). Entonces, la lista de todos los pares posibles $${(u,k)}$$ se ordena en orden decreciente según su “score”. Esta lista ordenada es la lista de prioridades de compra real.

Conceptualmente, la ordenación prioritaria deja dos preguntas abiertas:

• No especifica cuándo detener la ordenación dentro de la lista.
• No especifica la frecuencia de las revisiones para la ordenación.

El problema de decidir cuándo detener la ordenación se trata con más detalle en la siguiente sección.

En cuanto a la frecuencia de revisión de la ordenación, para situaciones de cadena de suministro más modernas, la respuesta es la siguiente: se requiere una revisión periódica diaria para cualquier día que esté abierto para su revisión. De hecho, la actualización de la lista de prioridades puede ser completamente automatizada y, por lo tanto, si se implementa correctamente, una revisión diaria de la ordenación solo debería incurrir en costos muy marginales, minutos de trabajo o incluso menos si el sistema está en piloto automático. Aparte de esto, aunque las revisiones subdiarias son posibles en teoría, la realidad del transporte de bienes físicos generalmente implica retrasos irreducibles que no se acortarían revisando el inventario varias veces al día².

Truncar la lista de prioridades

Como se ha visto anteriormente, la lista de prioridades no tiene fin, al menos en teoría. Sin embargo, para realizar un pedido, el profesional necesita truncar la lista, de modo que refleje una lista definitiva de cantidades que se deben pedir en el mismo momento en que se va a realizar el pedido. La truncación en sí requiere un criterio de parada de algún tipo. Veamos los más obvios:

• Hasta el nivel de capital: los artículos se compran hasta un cierto umbral para la cantidad total de capital asignado al inventario, contando tanto el inventario actual como el inventario adicional que se está considerando para la compra. Por un lado, este enfoque siempre se ajusta a las restricciones de flujo de efectivo de la empresa. Por otro lado, este enfoque no dice nada sobre el rendimiento del umbral en sí.
• Hasta el nivel de ROI: los artículos se compran siempre y cuando el ROI amortizado completo sea mayor que un umbral dado; a medida que el ROI disminuye constantemente a medida que avanzamos en la lista (los niveles de stock más altos tienen rendimientos decrecientes), el umbral siempre asegura que la lista se trunque.

No importa qué umbral se considere, se debe introducir otra función $$g$$. Se asume que la función $${g}$$ disminuye al moverse hacia abajo en la lista de prioridades. Sea $${g_\text{min}}$$ el umbral de parada. Entonces, deberíamos avanzar hasta la línea $${N_\text{th}}$$ en la lista de la siguiente manera:

Donde $${s_\text{n}}$$ es la posición del inventario después de comprar todas las primeras $$n$$ líneas de la lista de prioridades.

Superioridad de la ordenación por prioridad

Solo las evaluaciones empíricas pueden demostrar la superioridad de una política de inventario sobre otra. De hecho, las consideraciones puramente teóricas suelen ser engañosas porque, si bien está bien que las suposiciones se violen en cierta medida (por ejemplo, la demanda se puede aproximar como estacionaria a muy corto plazo), es muy difícil evaluar cuantitativamente el impacto total de tales violaciones. Algunos enfoques demuestran ser muy resilientes a las condiciones del mundo real, otros mucho menos.

En Lokad, hemos observado que cuando se dispone de una tecnología de pronóstico probabilístico, es decir, una tecnología de pronóstico capaz de pronosticar las probabilidades respectivas para el nivel de demanda futura completo, y no solo pronosticar el nivel de demanda futura medio o mediano, entonces, los enfoques que se basan en la lista de prioridades de compra demuestran sistemáticamente un rendimiento superior en el inventario.

Las razones que explican este rendimiento superior son numerosas. A continuación, enumeramos los aspectos positivos más frecuentes de usar una lista de prioridades de compra:

• La priorización es bastante robusta contra todo tipo de sesgos. Cuando muchos artículos se pronostican en exceso, pueden permanecer correctamente priorizados. Por lo tanto, un sesgo (relativamente) sistemático tiene poco impacto en el pedido real. Una pequeña cantidad de sesgo no es suficiente para hundir un artículo principal muy abajo en la lista, y viceversa, no es suficiente para elevar un artículo de cola hasta la parte superior.
• La priorización se adapta bien a todo tipo de restricciones no lineales de varios artículos. Con las políticas de pedido clásicas, es un desafío integrar algo tan básico como una restricción de almacenamiento de almacén en la política de pedido. Con la priorización de la compra, es tan natural como truncar la lista cuando el almacén está lleno.
• La priorización es mucho más local al nivel actual de inventario. Cuando una empresa ajusta su estrategia de inventario, por ejemplo, cambiando a niveles de servicio mucho más altos, las políticas de pedido clásicas generan grandes “saltos” en los niveles de stock que desorganizan la cadena de suministro. En cambio, la lista de prioridades de compra ofrece la posibilidad de hacer la transición tan suave como se desee, ya que es solo un ajuste en el umbral de truncamiento.
• La priorización se adapta mejor a una programación flexible. Si una empresa realiza pedidos de un contenedor cada dos semanas en promedio, el uso de una política de pedido clásica tiende a generar mucha fricción, ya que es necesario monitorear la fecha exacta en que la cantidad a pedir alcanza un umbral que está justo por debajo de la capacidad del contenedor. Una vez que se supera la capacidad del contenedor, depende del Gerente de Compras eliminar manualmente las cantidades excedentes para que quepan en el contenedor. En cambio, el enfoque de priorización siempre proporciona el siguiente contenedor más rentable en cualquier momento.

De hecho, siempre que Lokad tuvo la oportunidad de comparar una política de pedido clásica (como se menciona anteriormente) con una política de pedido priorizada, la política de pedido priorizada fue tan obvia e inmediata ganadora que tanto Lokad como nuestro cliente consideraron innecesario realizar más pruebas comparativas entre los dos métodos.

Además, estas comparaciones fueron justas en el sentido de que la tecnología de pronóstico que impulsaba el enfoque clásico y el enfoque priorizado fueron desarrollados por Lokad con un grado similar de refinamiento tecnológico, es decir, hubiera sido injusto comparar una política de pedido impulsada por un motor de pronóstico avanzado [/es/tecnologia/], con otra política impulsada solo por un motor de pronóstico básico.

Notas