La Iniciación Jedi (Antipatrón de la Supply Chain)

Recuerda la historia de un joven que se suponía que iba a tomar el control de un malvado imperio espacial después de un par de sesiones de entrenamiento fallidas que involucraban principalmente luchar con espadas con los ojos vendados, mientras que la tarea en cuestión era la destrucción de una megaestructura espacial. Bueno, a pesar de las enseñanzas de las populares óperas espaciales, no se recomienda confiar los desafíos empresariales más importantes a los becarios.

Categoría: gestión

Alias: ¡confiamos en nuestros becarios!

Categoría: gestión

Problema: la empresa es grande y madura. Los procesos de la cadena de suministro funcionan relativamente bien. Hace una década, estos procesos se considerarían, tal vez, no como las mejores prácticas, pero sí como buenas prácticas. Sin embargo, la competencia ha avanzado rápidamente y la gestión de la cadena de suministro parece estar quedando rezagada. Los plazos de reabastecimiento, los niveles de inventario y la calidad del servicio observados en el pasado ya no son sostenibles. Las nuevas tecnologías y metodologías han generado grandes oportunidades de mejora, y estas oportunidades no han pasado desapercibidas para la Junta Directiva de la empresa. Como resultado, la Junta encarga al CEO la implementación de una nueva iniciativa tecnológica, quien luego traslada el caso al VP de Supply Chain. A su vez, el VP envía el caso al Gerente de la Cadena de Suministro, quien, ya con las manos ocupadas, delega el caso a un nuevo becario. Un año después, la iniciativa ha pasado de manera poco estructurada de un becario a otro. Se han realizado algunos estudios piloto con proveedores, en los que el departamento de TI ha estado muy involucrado, pero no se está obteniendo ninguna conclusión. La iniciativa es retomada por un par de becarios más que se unen a la empresa antes de ser finalmente desestimada por la alta dirección.

Evidencia anecdótica: a menudo se encuentra a becarios o empleados junior en contacto con proveedores de tecnología para encontrar una solución a los desafíos de la cadena de suministro de su empresa. Las soluciones propuestas por los proveedores a menudo valen más de 100 veces el salario anual del becario si la solución encontrada se implementa realmente. Al mismo tiempo, la solución probablemente también cuesta más de 100 veces el salario anual del becario si dicha solución falla en producción.

Contexto: la empresa en cuestión es madura y sus procesos son relativamente eficientes para una empresa de su tamaño. Los ejecutivos de alto nivel no tienen tiempo para participar directamente en proyectos operativos, y tampoco tienen tiempo para comprender los detalles de la multitud de nuevas tecnologías que podrían mejorar todos los aspectos de su cadena de suministro. De manera similar, la gerencia intermedia también está muy ocupada con los procesos operativos y apenas tiene tiempo libre. Además, dado que la gestión de la cadena de suministro se considera un centro de costos para la empresa, el número de empleados está prácticamente congelado en esta parte de la organización. Se pueden hacer excepciones, pero la gerencia intermedia prefiere utilizar esta opción solo como un plan de respaldo para emergencias operativas reales, sin involucrarse en nuevos enfoques arriesgados.

Solución supuesta: La iniciativa de implementar una nueva tecnología proviene de la alta dirección, pero a lo largo de la línea, el Gerente de la Cadena de Suministro ya está ocupado con otras tareas diarias. Además, no tiene la autoridad para contratar a alguien que se encargue de este proyecto. Aún peor, como el problema en cuestión es complejo y técnico, probablemente se necesitaría a alguien con más antigüedad y experiencia que el Gerente de la Cadena de Suministro para obtener resultados reales. Por lo tanto, en lugar de contratar a un empleado más antiguo, el Gerente toma a un pasante (sin impacto en el número de empleados) y lo hace responsable de todo. El pasante es inteligente y entusiasta, e incluso puede tener mejores credenciales académicas que su Gerente. El Gerente y su jefe están de acuerdo en que vale la pena intentarlo.

Contexto resultante: El pasante tiene casi cero experiencia con el problema en cuestión. Como ocurre con la mayoría de las tecnologías, incluso una simple evaluación del problema requiere la participación de muchas partes diferentes dentro de la misma empresa. El propio Gerente de la Cadena de Suministro apenas tendría suficiente autoridad para llamar la atención necesaria de todas las partes relevantes dentro de la empresa. Sin embargo, para el pasante esto es simplemente imposible. Como resultado, el pasante recurre a hablar con los proveedores de tecnología, que siempre están dispuestos a pasar más y más tiempo conversando con sus prospectos. Sin embargo, el pasante apenas conoce los requisitos y procesos de la empresa, por lo que no puede guiar a los proveedores para hacer una propuesta de venta efectiva. El pasante no puede evaluar realmente si alguna de las soluciones propuestas por los proveedores tendría algún valor para la empresa. Dado que trabajar con algún tipo de números hace que la tarea en cuestión se perciba como más “científica”, es posible que el pasante proponga algunas mediciones, tal vez incluso un punto de referencia. Sin embargo, es probable que el punto de referencia enfatice en exceso ciertos aspectos del negocio, mientras ignora por completo otros importantes. Cuando la gerencia interviene, típicamente meses después, se identifican las principales brechas y se desecha el trabajo. El pasante se va, y la empresa vuelve al punto de partida.

Fuerzas seductoras: El Gerente de la Cadena de Suministro recibe la tarea descrita anteriormente, pero sin el apoyo directo de su jerarquía. El pasante no le cuesta casi nada a la empresa y tampoco tiene un impacto en el número de empleados. Además, la gerencia se siente un poco abrumada por las complejidades involucradas en adoptar un nuevo enfoque para un viejo problema. Los procesos manuales actuales pueden ser rudimentarios, pero se perciben como muy “manejables”. En contraste, los enfoques más nuevos implican una buena cantidad de ingeniería y análisis de números, lo que hace que la mayoría de la gerencia se sienta bastante incómoda. Debido a que el pasante recién contratado se ha graduado recientemente con un título moderno en cadena de suministro, que pone mucho énfasis en habilidades técnicas de ingeniería aplicadas a la gestión de la cadena de suministro, la gerencia cree que esto impulsará en gran medida la iniciativa.

Por qué esto lleva al fracaso: Casi todas las nuevas tecnologías de la cadena de suministro no solo pueden “mejorar” los procesos de la empresa, sino que también necesitan transformar la empresa si se desea observar algún beneficio al adoptar dicha iniciativa. Sin embargo, implementar una nueva tecnología, incluso si la tecnología tiene un impacto limitado, requiere que cada empresa redefina su estado actual. Recopilar toda la información relevante necesaria para la implementación del nuevo proyecto generalmente va mucho más allá del grado de autonomía que normalmente puede proporcionar un puesto de entrada. Además, incluso si el pasante (o empleado junior) tiene suficiente carisma para abrirse camino a través de la organización para llevar a cabo un análisis razonable relacionado con la tecnología en cuestión y cómo se debe implementar, el pasante posteriormente no tendrá el poder para ejecutar el plan. Como el plan inevitablemente perturbará la rutina de al menos algunas personas, se espera que el pasante enfrente una oposición directa de autoridades superiores a las suyas. Su gerente podría ayudar con esto, pero dado que estaba demasiado ocupado para llevar a cabo la investigación él mismo en primer lugar (por eso se contrató al pasante), lidiar con otras partes de la organización representa un desafío aún más consumidor de tiempo para este gerente. Ni siquiera mencionando que tendría que defender los fundamentos técnicos del proyecto, lo que se sentirá como una tarea temible. La gerencia está bajo la ilusión de que es posible implementar nuevas tecnologías sin estar muy involucrada y comprometida con la iniciativa.

Formas positivas de abordar el problema: los pasantes inteligentes y entusiastas pueden obtener resultados, pero requieren la atención y el apoyo de ejecutivos de alto nivel por dos razones. Primero, para protegerlos de la política mezquina de la empresa; y segundo, para brindarles las entradas estratégicas de alto nivel necesarias que les permitan no desviarse con tecnicismos y problemas que son complejos pero que tienen soluciones bien conocidas. Sin embargo, para tener éxito, una empresa necesita pasantes que probablemente tengan la capacidad de ser empleados por firmas de consultoría de alto nivel de gestión; no tu “promedio” pasante. En la práctica, un enfoque más realista implica reasignar las tareas realizadas por la alta dirección, elegir más sabiamente las batallas que se deben librar internamente y asegurarse de que las iniciativas elegidas se ejecuten de manera práctica. En particular, si todos los niveles de gestión, desde el CEO hasta los Gerentes de la Cadena de Suministro, están tan ocupados que no pueden asumir nada aparte de sus tareas rutinarias más mundanas, esto significa que la empresa está realmente estancada en sus procesos actuales sin espacio para mejoras. La alta dirección necesita reevaluar qué es lo que realmente mantiene ocupadas a todas las capas de gestión para descubrir cómo recuperar la flexibilidad.

Ejemplo: Contoso es una gran cadena de venta al por menor. Reducir la frecuencia de problemas de falta de stock ha sido un problema persistente para el negocio. Los objetivos de la empresa, que incluyen vender productos más frescos con una mayor vida útil y aumentar la diversidad de productos para atraer a segmentos de clientes más diversos, solo empeoran el problema. El problema se puede abordar desde muchos, muchos ángulos diferentes: se pueden mejorar los procesos de conteo de stock, se pueden mejorar los equipos básicos, se puede mejorar el reabastecimiento, y así sucesivamente. Algunas soluciones son puramente de hardware, otras son puramente de software, algunas son una combinación de hardware y software, y todas las soluciones requieren modificar los procesos existentes hasta cierto punto.

La Junta Directiva decide que quieren aumentar la lealtad de los clientes para consolidar su cuota de mercado. Reducir los problemas de falta de stock es un problema clave, ya que esta es una de las principales razones que incita a los clientes leales a dar su preferencia a una cadena de venta al por menor competidora. La Junta Directiva encarga al CEO que aborde este desafío, y el CEO pasa rápidamente el caso al Jefe de la Cadena de Suministro. Para el Jefe de la Cadena de Suministro, el tema no es nuevo: se ha planteado prácticamente todos los años durante la última década. Los procesos relacionados con estos problemas ya se han mejorado, pero hay límites, ya que no se puede evitar que los clientes entren a su tienda solo por el hecho de no estropear su inventario. Los procesos de TI también se han mejorado y ahora son razonablemente precisos y confiables, aunque un poco demasiado caros. Pero reducir los costos de TI no está libre de riesgos, y esto es poco probable que ayude en lo que respecta a los problemas de falta de stock en cualquier caso.

En consecuencia, en parte por falta de mejores ideas, el Jefe de la Cadena de Suministro delega el caso a uno de sus Gerentes de Cadena de Suministro. Este Gerente ya es el que coordina la mayoría de los métodos y procesos de la cadena de suministro, por lo que probablemente sea el “experto” mejor ubicado disponible para la empresa. Además de esto, el Gerente de la Cadena de Suministro también está bastante familiarizado con el desafío en cuestión. A lo largo de los años, de hecho, ha implementado muchas pequeñas iniciativas, algunas de las cuales han traído ganancias pequeñas pero medibles en lo que respecta a los problemas de falta de stock. Sin embargo, en este punto, para avanzar aún más, las soluciones que potencialmente podrían implementarse por la empresa requerirían una gran dosis de electrónica o software, o incluso ambos. Y esto es algo que el Gerente de la Cadena de Suministro nunca consideró como parte de las habilidades fundamentales de su actividad en la cadena de suministro. Además, aunque la empresa paga salarios decentes por sus empleos de oficina, la empresa es muy poco competitiva en el mercado. En primer lugar, los nuevos graduados con sólidas habilidades en software o ingeniería electrónica están muy solicitados y tienden a solicitar salarios que van mucho más allá de lo que la empresa suele ofrecer para puestos de entrada. En segundo lugar, para este tipo de perfil de empleado, es bastante difícil competir con otros empleadores más “prestigiosos”, como bancos, firmas de consultoría de gestión o empresas tecnológicas multinacionales.

Sin embargo, la empresa logra atraer a talentosos pasantes de vez en cuando, en parte porque la brecha de remuneración entre el pago de pasantes ofrecido por la empresa y el pago que pueden obtener al hacer pasantías en empresas “prestigiosas” es mucho menos pronunciada en comparación con los salarios de nivel de entrada para puestos a tiempo completo. Sin embargo, como consecuencia, incluso cuando las políticas de contratación de la empresa lo permiten, estos pasantes rara vez se quedan en la empresa al final de su pasantía.

El gerente logra contratar a Jake, un estudiante de 22 años que actualmente está estudiando un programa de maestría en supply chain muy decente. Jake se unirá a la empresa durante 6 meses y su única misión consistirá en encontrar soluciones destinadas a mejorar los problemas de falta de stock de la empresa en una red minorista a nivel nacional que abarca más de 1000 tiendas. Como el gerente de Jake está muy ocupado y solo puede ofrecerle poca orientación real más allá de delimitar el problema, Jake está mayormente solo a partir del segundo día (el primer día fue completamente consumido por tareas corporativas mundanas).

Jake identifica rápidamente una serie de proveedores que venden hardware de medición de presión para estantes, que podrían proporcionar datos en tiempo real sobre la disponibilidad de stock. En teoría, esto parece ser la solución perfecta para el problema. Así que Jake pasa algunas semanas hablando con varios proveedores por teléfono para obtener más información sobre las diferentes soluciones disponibles. Todas las soluciones requieren algún grado de integración de TI, y Jake pasa días enteros tratando de obtener información relevante del equipo de TI. El departamento de TI de la empresa es en realidad más funcional que la mayoría, pero aún tienen un plan de implementación importante y nadie quiere pasar mucho tiempo capacitando a un pasante en una misión que no está contemplada en la planificación. Sin embargo, Jake sigue presionando y finalmente logra extraer algunas piezas de información del equipo. Sin embargo, dado que esta es la primera vez que Jake intenta recopilar algunas observaciones relevantes relacionadas con los sistemas de TI empresariales, la información que logra reunir es muy parcial y ni siquiera aborda las preguntas de los proveedores de tecnología con los que Jake está en contacto.

6 semanas después, una vez que se ha recopilado una cantidad considerable de materiales, Jake finalmente puede captar la atención de su gerente para revisar todos los documentos que había reunido, y se organiza una reunión con otros interesados para revisar este material. Dos semanas después, tiene lugar la primera gran reunión para Jake. Sin embargo, las cosas se desmoronan de inmediato. En el primer cuarto de hora de la reunión, el Jefe de Supply Chain se da cuenta de que los proveedores de tecnología con los que Jake está en contacto ya fueron probados por la empresa hace 5 años, justo antes de que llegara el gerente de Jake. Algunos proveedores ahora tienen nombres de empresas diferentes (a menudo debido a adquisiciones), pero los fundamentos siguen siendo los mismos: su tecnología funciona pero es demasiado frágil para los entornos de las tiendas y el costo de mantenimiento es demasiado alto. En resumen, no vale la pena. El Jefe de Supply Chain podría haber mencionado esto a Jake el segundo día, pero él y sus subordinados apenas tuvieron tiempo para cumplir con su trabajo de rutina, y mucho menos para hacer un seguimiento de iniciativas “suelta” adicionales dentro de su departamento. El Gerente de Supply Chain mencionó un par de nombres de proveedores al Jefe de Supply Chain, pero dado que la mayoría de los nombres habían cambiado, el Jefe de Supply Chain no se dio cuenta de que estaban investigando nuevamente el mismo callejón sin salida. Los proveedores de tecnología son buenos para hacer que lo viejo parezca nuevo.

Volviendo al punto de partida, Jake decidió tomar otro enfoque e investigar las soluciones de software “puras” esta vez. Sin embargo, para asegurarse de que las soluciones fueran adecuadas para el negocio y evitar perder la cara frente a su jefe (así como al jefe de su jefe) por segunda vez, Jake decidió que ahora probaría las soluciones por sí mismo de antemano. A diferencia de las soluciones de hardware que eran muy fáciles de entender, Jake ahora estaba lidiando con productos que parecían muy abstractos. La mayoría de ellos se basaban en análisis avanzados de datos, cuyo meollo estaba bastante más allá del curso de 20 horas que Jake hizo como parte de su clase de “Programación y Análisis de Datos” el semestre anterior.

Jake decidió recopilar datos reales para llevar a cabo una prueba. Esto resultó ser más fácil decirlo que hacerlo. Una vez más, Jake tuvo que pasar por el departamento de TI, y una vez más, el departamento de TI no estaba dispuesto a asignar sus recursos limitados a una iniciativa “aleatoria”. Después de semanas de esfuerzo, Jake finalmente “resolvió” el problema utilizando el inicio de sesión y la contraseña que le había entregado su jefe (obtener sus propias credenciales de acceso al sistema de la empresa habría llevado una eternidad) y finalmente logró obtener varias extracciones de Excel. Dado que Excel solo podía extraer 20,000 líneas a la vez, incluso la extracción de datos más pequeña “significativa” involucraba docenas de hojas.

La extracción de datos resultó ser un proceso muy largo y tedioso, pero esto no se comparaba con el proceso que involucraba a los proveedores de software. Tenían demasiadas preguntas sobre los datos que Jake no podía responder, y cada columna de Excel generaba preguntas e inquietudes. Luego, Jake se dio cuenta de que cada proveedor entregaba resultados de tal manera que no se podían comparar con los resultados proporcionados por los otros proveedores. Sin embargo, considerando que todas las soluciones de proveedores examinadas por Jake adoptaban, desde el principio, métodos muy diferentes entre sí, este resultado no fue completamente inesperado.

Cerca del final de su pasantía, Jake tuvo otra reunión importante con el Jefe de la Cadena de Suministro. Esta vez fue un poco mejor, al menos en lo que a Jake respecta. Sin embargo, el Jefe de la Cadena de Suministro señaló que ninguna de las soluciones identificadas por Jake tenía en cuenta los costos variables de desabastecimiento para los diferentes productos individuales. Sin embargo, sin importar qué tipo de optimización se implementara a través de las soluciones analíticas elegidas por Jake, la empresa necesitaba priorizar sus productos no solo en función de su costo y márgenes, sino también en función de la propensión de sus faltantes de stock a provocar la pérdida de clientes. Jake había evaluado muchos aspectos del problema en cuestión, pero había descuidado por completo esta faceta del problema, invalidando en gran medida todos los supuestos hallazgos.

Los materiales recopilados por Jake permanecieron en el escritorio de su gerente durante los próximos meses, antes de ser finalmente desechados cuando el gerente se trasladó a un nuevo puesto. Varios años después del final de la pasantía de Jake y un par de pasantes más tarde, la empresa aún no ha logrado ningún avance en lo que respecta a los problemas de falta de estantería.