El abogado del diablo (Antipatrón de la cadena de suministro)

Se dice que los clientes son los mejores defensores de los proveedores, pero ¿es sabio ser el abogado del diablo?

Alias: proveedor empresarial del infierno

Categoría: gestión

Problema: la empresa ha firmado un gran contrato con un proveedor de soluciones costoso para mejorar su rendimiento de la cadena de suministro. Por lo general, un proveedor de software empresarial también vende una combinación de servicios de consultoría adicionales junto con su solución de software principal. El proveedor no cumple con lo prometido y, sin embargo, la empresa sigue aumentando el presupuesto del proveedor con el tiempo, mientras que los plazos se siguen incumpliendo constantemente.

Evidencia anecdótica: si se creyeran las afirmaciones de los proveedores de software empresarial, las ganancias generadas por su solución deberían crecer más rápido que la potencia de procesamiento como predice la ley de Moore.

Contexto: la dirección de la empresa está buscando desesperadamente una solución para mejorar el rendimiento de su cadena de suministro. Se ha perdido tiempo en intentos internos fallidos y sienten que, a pesar de sus extensos esfuerzos por encontrar una solución, toda la iniciativa se está estancando. El desafío es complejo, con muchas variables y restricciones diferentes. También se involucran patrones de demanda complicados y nadie tiene una opinión clara sobre cuál sería un enfoque estadístico razonable para abordar el problema. La dirección está convencida de que la resolución del desafío requiere una experiencia que claramente va más allá de lo que los equipos internos de la empresa pueden ofrecer.

Supuesta solución: la dirección se ha reunido con un proveedor empresarial y todos quedaron inmediatamente seducidos por la solución propuesta por el proveedor. El proveedor prometía un camino fácil: toda la complejidad sería manejada por el propio proveedor gracias a su tecnología y metodología únicas. Gracias a este proveedor, la dirección finalmente ha encontrado una forma de delegar todo el desafío a una parte externa; un desafío que era demasiado pesado de llevar. Los empleados están entusiasmados con la solución, ya que les da poder y parece responder realmente a sus aspiraciones.

Contexto resultante: Se ha gastado mucho dinero en el proveedor y, sin embargo, los resultados son mitigados en el mejor de los casos. Ni siquiera está claro si el rendimiento de la cadena de suministro realmente ha mejorado como consecuencia de involucrar al proveedor. Es posible que los excesos de inventario y los faltantes de stock se hayan mejorado marginalmente, pero a expensas de una configuración bastante compleja que ha mantenido a equipos enteros ocupados durante meses. Sin embargo, al mismo tiempo, el proveedor no desafió la visión del cliente en ningún momento; el proveedor siguió diciéndole al cliente exactamente lo que el cliente quería escuchar. Dado que todo lo que se comunicaba por el proveedor era básicamente el eco de lo que la empresa esperaba lograr, a pesar de todas las promesas de aprovechar una tecnología y metodología revolucionarias, no surgió nada realmente nuevo de la iniciativa. Si el proveedor desapareciera mañana, la empresa simplemente volvería a donde estaba antes de cerrar el trato con el proveedor, convirtiendo toda la iniciativa en un costo hundido. En el fondo, varios gerentes son plenamente conscientes de la situación y, sin embargo, como han sido los primeros partidarios del proveedor, su posición sería frágil si se reconociera públicamente que la iniciativa fue un fracaso.

Seductive forces: El proveedor realmente sobresale en el arte de la seducción. Sus representantes incluyen expertos senior con impresionantes trayectorias, típicamente asociados con empresas muy grandes. En algún momento de sus carreras, algunos representantes del proveedor en cuestión incluso podrían haber sido ejecutivos de divisiones de la empresa que eran más grandes que la propia empresa. El equipo de ventas del proveedor también incluye titulares de doctorados. La mayoría de los comentarios técnicos que hacen son en gran medida indescifrables para la dirección de la empresa, pero claramente estos titulares de doctorado parecen tener una comprensión del negocio que va mucho más allá de su propia experiencia. El paquete “todo en uno” ofrecido por el proveedor era exactamente lo que la dirección buscaba: es decir, alivio. El proveedor también sobresale en el uso de las palabras de moda tecnológicas exactas que parecen estar volviendo loca a toda la industria en ese momento. Los empleados que han sido consultados sobre el caso también fueron seducidos de inmediato: el proveedor mantenía sus operaciones habituales tal como los empleados estaban acostumbrados a ellas, simplemente mejorando los puntos de fricción percibidos.

Por qué esto lleva al fracaso: mejorar la cadena de suministro implica que los cambios son inevitables: cambios difíciles, estresantes y poco gratificantes. Para la dirección, el cambio típicamente significa adquirir nuevas habilidades, frecuentemente nuevas habilidades técnicas duras, mientras que toda su carrera hasta ahora se ha caracterizado por una progresión constante hacia la adquisición de habilidades blandas, necesarias para gestionar equipos cada vez más grandes. El proveedor promete una solución revolucionaria, pero como también ha vendido a la dirección que la solución será indolora, lo que realmente se entrega es conformidad y status quo (aunque con un paquete ligeramente mejor). Fundamentalmente, el proveedor actúa como una cámara de eco para los deseos de la dirección y los empleados involucrados. Sin embargo, aunque los ecos son reconfortantes, no hay aprendizaje porque no hay nada nuevo que escuchar. Además, aunque la idea de “empoderar” a los empleados suena tentadora, la mayoría de las mejoras tangibles en la cadena de suministro vienen con un mayor grado de automatización (ya sea física o lógica) que amenaza directamente muchas posiciones de entrada dentro de la empresa. Al evitar cuidadosamente cualquier cambio difícil, el proveedor también evita cuidadosamente cualquier mejora seria.

Patrones positivos para abordar el problema: la mejor manera de abordar el problema del “proveedor infernal” es seleccionar mejor a los proveedores desde el principio y ser extremadamente cautelosos con los proveedores empresariales que son, por oficio, expertos en la seducción corporativa más que en cualquier otra cosa. Luego, para una empresa que lamentablemente está vinculada a dicho proveedor, la solución es fomentar una mentalidad particular: ser duro con los problemas, pero suave con las personas. No hay otra opción más que separarse del proveedor y aceptar la iniciativa como un costo hundido. En lugar de sancionar a las personas responsables del proyecto, la empresa debe esforzarse por aprender tanto como sea posible de esta experiencia, haciéndolo conocido internamente, para que la historia no se repita.

Ejemplo: Fabrikam es una pequeña marca española con su propia red minorista que incluye alrededor de 100 tiendas. Su mercado es bastante grande y sienten que son un jugador relativamente pequeño en el campo. Al igual que prácticamente todos los demás en este mercado, la mayor parte de su producción se realiza ahora en China, lo que implica tiempos de entrega bastante largos. Además, aunque España todavía representa más del 80% de sus ingresos totales, Fabrikam ya ha comenzado a expandirse a otros países vecinos, especialmente Portugal y Francia. Los largos tiempos de entrega combinados con una creciente red de distribución están poniendo mucha presión en la cadena de suministro de la empresa. Fabrikam siente que sus prácticas de gestión de la cadena de suministro no están a la altura del desafío para permitirles convertirse en un jugador verdaderamente paneuropeo. En particular, todos sus análisis predictivos son “hechos a medida” y el consenso es que la precisión está lejos de ser lo que debería ser. Decididos a mejorar sus prácticas de gestión de la cadena de suministro, la empresa comienza lanzando algunos conceptos de prueba (POCs) con varios proveedores diferentes. Se invierte poco esfuerzo en la configuración adecuada de estos conceptos de prueba y se hace aún menos esfuerzo en tratar de comprender las tecnologías involucradas y los resultados que generan. Internamente, varios empleados dedicados de larga data que son valiosos para la empresa siguen presionando por soluciones internas. Pero sin los recursos necesarios o habilidades reales en profundidad, estos desarrollos internos tienden a estancarse.

En algún momento, el equipo ejecutivo decide organizar un viaje al Silicon Valley, la “Meca” de la iniciación. El objetivo es desafiar sus perspectivas al reunirse con una serie de empresas que ofrecen todo tipo de tecnologías que se consideran de vanguardia en los Estados Unidos y que aún no existen en Europa. Durante su viaje, el equipo se reúne con Brian de Genialys. Antes de unirse a Genialys, Brian fue vicepresidente de ventas de la división minorista de América del Norte en una empresa muy grande. De hecho, la división de América del Norte por sí sola es más grande que Fabrikam en sí. Genialys fue fundada hace 18 meses por 3 altos ejecutivos de Delphis, una empresa proveedora de primer nivel, conocida notoriamente por tener los precios más altos del mercado. Dos de los tres cofundadores tienen doctorados de las Ivy Leagues. Varias horas después, Brian organiza una reunión en España con el equipo ejecutivo y fundador de Fabrikam mientras aún están visitando el Valley.

La reunión va excepcionalmente bien. Genialys tiene una visión que abraza completamente e incluso va más allá de los objetivos de Fabrikam. Además, es Estados Unidos, no la vieja Europa, y los negocios ocurren 50 veces más rápido aquí; o al menos eso dice la historia. Genialys ha recaudado todos los fondos necesarios y tienen un equipo que puede comenzar en cuestión de horas. Genialys hará de Fabrikam su cliente principal para Europa. El punto de precio de Genialys es estupendo, bastante similar al de Delphis. Sin embargo, la dirección está convencida de que Genialys va a redefinir el estado del arte en lo que respecta a la optimización de la cadena de suministro. En 6 meses, el retorno de la inversión ascenderá a millones de euros al mes y compensará las tarifas pagadas a Genialys. Si quieres lo mejor, tienes que estar dispuesto a pagar el precio, piensa la dirección de Fabrikam.

Un año después, el proyecto se arrastra. Genialys ha entregado correctamente el componente de presupuestación del proyecto, que es principalmente un componente de entrada de datos asociado con un par de cálculos sencillos. Sin embargo, todos los aspectos predictivos que eran más urgentes para Fabrikam aún están “en progreso”. Los expertos de Genialys han estado volando rutinariamente desde la costa oeste hasta Europa, pero ahora están cansados de estos viajes. Los equipos españoles todavía están luchando por comprender cómo los métodos estadísticos avanzados implementados por Genialys realmente abordan los problemas de la cadena de suministro a los que se enfrentan. Se han invertido millones en esta iniciativa, pero aún no hay nada en producción. La dirección se pone nerviosa, pero cada vez que el ambiente comienza a tensarse, un equipo senior es enviado por Genialys a la sede de Fabrikam en España, lo que tranquiliza a la dirección de que todo está en marcha.

Los resultados siguen brillando por su ausencia, pero las tarifas siguen siendo pagadas a Genialys de todos modos.