Widerstandsfähigkeit (Supply Chain)

Die Widerstandsfähigkeit aus Sicht der Supply Chain bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, negative ungeplante systemische Ereignisse (oder Schocks) zu mildern, die den kommerziellen Fluss physischer Güter gefährden. Diese Schocks können auftreten, wenn ein Unternehmen die Kapazität zur Bereitstellung der Güter verliert (aufgrund eines negativen Versorgungsereignisses) oder wenn es die Kunden für die Güter verliert (aufgrund eines negativen Nachfrageereignisses). Widerstandsfähigkeit zeichnet sich auch durch die Fähigkeit eines Unternehmens aus, nach Beendigung des Schocks zum vorherigen Flusszustand zurückzukehren. Insgesamt ist Widerstandsfähigkeit ein wünschenswertes Überlebensmerkmal für ein Unternehmen, obwohl in Abwesenheit von Schocks Widerstandsfähigkeit einen Wettbewerbsnachteil darstellt, da sie mit einer Reihe von Kosten verbunden ist.

Geschichte

Der Begriff Widerstandsfähigkeit wurde vor etwa zwei Jahrhunderten aus der Perspektive der Festigkeitslehre eingeführt. In “The Concept of Resilience”¹ fasst Alastair McAslan den Ursprung zusammen:

Der Begriff Widerstandsfähigkeit wurde im frühen 17. Jahrhundert aus dem lateinischen Verb “resilire” ins Englische übernommen, was “zurückspringen” oder “zurückprallen” bedeutet (Concise Oxford Dictionary, Zehnte Ausgabe). Es gibt keine Hinweise darauf, dass der Begriff in wissenschaftlichen Arbeiten verwendet wurde, bis Tredgold (1818) den Begriff einführte, um eine Eigenschaft von Holz zu beschreiben und zu erklären, warum einige Holzarten plötzlichen und schweren Belastungen standhalten konnten, ohne zu brechen.

Das Verständnis des Begriffs “Widerstandsfähigkeit” blieb bis zur zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hauptsächlich mit seinem Ursprung in der “Festigkeitslehre” verbunden, als der Begriff weitgehend umdefiniert wurde, um einige abstrakte Eigenschaften von Systemen zu klären: Organismen, Ökosysteme, Gemeinschaften, Organisationen usw.

Seit den frühen 2000er Jahren hat der Begriff an Popularität gewonnen, wie die Google Trends-Suchdaten für “Widerstandsfähigkeit” zeigen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1 Google Trends-Daten für "Widerstandsfähigkeit", abgerufen im Dezember 2022.

Die groß angelegten Lockdowns der 2020er Jahre, die zahlreiche Lieferketten gestört haben (und in einigen Ländern weiterhin stören), führten zu geringfügigen Spitzen des allgemeinen Interesses an dem Begriff, aber diese haben seinen stetigen Aufstieg zu Prominenz nicht grundlegend verändert.

Aus der spezifischeren Perspektive der Supply Chain begannen in den frühen 2000er Jahren eine Reihe von Anbietern, widerstandsfähige Supply Chain-Lösungen zu bewerben und definierten damit implizit Widerstandsfähigkeit durch die Brille ihrer eigenen Lösungen neu. In diesem Zusammenhang veranschaulicht Widerstandsfähigkeit die etablierte (und zweifelhafte) Praxis - unter Unternehmensanbietern - ältere Produkte und Dienstleistungen alle paar Jahre mit einem neuen Schlagwort neu zu verpacken.²

Ein erster Überblick über die Widerstandsfähigkeit der Supply Chain

Der Begriff “widerstandsfähig”, wenn er auf eine Supply Chain angewendet wird, muss vernünftig eng und präzise definiert werden, da dieser Begriff sonst zu einem Synonym für eine “überlegene” Supply Chain wird. Umgekehrt ist eine ausführliche Definition anhand einer kurzen Liste von Beispielen für negative Ereignisse (z. B. Lockdowns) unzureichend, um dieses Konzept für einen Supply Chain-Praktiker interessant zu machen.

Wir schlagen vor, Widerstandsfähigkeit als die Fähigkeit des Unternehmens und seiner Supply Chain zu definieren, negative ungeplante systemische Ereignisse, im Folgenden einfach als “Schocks” bezeichnet, abzumildern. Diese Definition schließt bewusst ganze Klassen von negativen Ereignissen aus.

Zum Beispiel ist ein Fehlbestand kein Schock. Es handelt sich um ein negatives ungeplantes Ereignis, aber es fehlt der “systemische” Aspekt. Ein Fehlbestand ist ein lokales Problem, zumindest aus Sicht des Angebots oder der Warenpräsentation, wenn nicht geografisch. Inflation ist als zweites Beispiel ebenfalls kein Schock. Es handelt sich um ein negatives systemisches Ereignis, das das Unternehmen, seine Kunden und seine Lieferanten weitreichend betrifft, aber es handelt sich weitgehend um ein geplantes Ereignis: Inflation ist das Ergebnis einer Erhöhung der Geldmenge, und Zentralbanken sind in dieser Hinsicht nicht gerade geheimnisvoll.

Das Element der Überraschung liegt also im Auge des Betrachters. Ein Mann, der mit verbundenen Augen geht und gegen einen Baum stößt, kann ihn verfluchen, weil es ein “ungeplantes” Ereignis auf seiner Reise ist, aber dies ist immer noch das Ergebnis einer absichtlichen menschlichen Handlung (er hat sich entschieden, seine Augen zu verdecken und die Möglichkeit eines Schocks eingeladen). Aus Sicht der Supply Chain sollten Schocks nur auf die Art von Ereignissen verweisen, die sich der Vorhersehbarkeit widersetzen, zumindest unter Berücksichtigung der Methoden und Technologien, die dem breiteren Markt zur Verfügung stehen.

Ebenso ist die systemische Natur eines Schocks von der betreffenden Organisation abhängig. Ein Beispiel: Ein Ladenbesitzer, der seinen einzigen Standort durch einen Brand verliert, hat das Recht, dieses Ereignis als Schock für sein Einzelhandelsgeschäft zu betrachten. Im Gegensatz dazu könnte eine große Einzelhandelskette das gleiche Ereignis als geringfügige Beeinträchtigung bei der Erreichung des nächsten Quartalsziels betrachten. Ein Ereignis qualifiziert sich daher als systemisch, wenn es einen bedeutenden (und signifikanten) Teil eines Systems, hier einer Supply Chain, unmittelbar beeinflusst.

Hinsichtlich der Schocks gibt es aus Sicht der Supply Chain zwei große Kategorien: Versorgungsschocks und Nachfrageschocks.

Versorgungsschocks gefährden die fortgesetzte Kapazität zur Bedienung physischer Güter. Versorgungsschocks können sowohl von externen als auch von internen Kräften herrühren. Im Falle von Letzterem können natürliche Katastrophen (wie eine Überschwemmung) oder vom Menschen verursachte Katastrophen (wie ein Krieg) das Güterfluss eines Unternehmens ernsthaft erschüttern. In Bezug auf Letzteres können ein Streik des Unternehmens oder ein Zusammenbruch des IT-Systems ebenfalls einen ebenso schwerwiegenden Schock verursachen.

Nachfrageschocks gefährden das fortgesetzte Interesse des Marktes an den vom Unternehmen angebotenen Gütern. Diese Schocks werden in der Regel durch eine starke Beeinträchtigung des öffentlichen Images des Unternehmens aufgrund eines Unfalls (wie einem Flugzeugabsturz für eine Fluggesellschaft) oder eines Skandals (zum Beispiel Unternehmensbetrug) ausgelöst.

Zusammenfassend bezieht sich Widerstandsfähigkeit nicht nur auf die Fähigkeit des Unternehmens, die unmittelbaren negativen Folgen eines Schocks abzumildern, sondern auch auf seine Fähigkeit, zum vorherigen Zustand zurückzukehren. Widerstandsfähigkeit ist per Definition eine relativ wünschenswerte Eigenschaft für ein Unternehmen, da sie die Überlebenschancen in turbulenten Zeiten erhöht. In der Praxis geht Widerstandsfähigkeit jedoch fast immer mit Kosten einher, da sich das Unternehmen auf Klassen von Schocks vorbereitet, die möglicherweise eintreten oder auch nicht.

Weg zur Widerstandsfähigkeit

Es gibt zwei große Möglichkeiten, eine Supply Chain widerstandsfähiger zu machen. Erstens, ungeplante Ereignisse in geplante umwandeln. Zweitens, systemische Ereignisse in lokalisierte umwandeln. Wir werden beide Wege im Detail besprechen, aber zuerst eine Warnung: Hier gibt es kein kostenloses Mittagessen. Widerstandsfähigkeit, wie die meisten wünschenswerten Eigenschaften für eine Organisation, wird durch einen Kompromiss erreicht. Darüber hinaus gibt es zahlreiche schlechte Prozesse und schlechte Technologien, die unbeabsichtigte Fragilitäten in eine Supply Chain einführen. Widerstandsfähigkeit ist jedoch in der Regel nicht das geeignete Mittel zur Lösung dieser Probleme, da sie die Supply Chain auch in Abwesenheit von Schocks negativ beeinflussen. Daher ist negatives Wissen ² eine geeignetere Perspektive, um mit diesen unbeabsichtigten Fragilitäten umzugehen.

Von ungeplant zu geplant

Die Umwandlung ungeplanter Ereignisse in geplante ist keineswegs eine neue Idee. Sie greift das alte Prinzip auf, auf das Beste zu hoffen, während man sich auf das Schlimmste vorbereitet. Genauer gesagt können die meisten bevorstehenden Flussvariationen (variierende Nachfrage, variierende Lieferzeiten, variierende Preise) aus Sicht der Supply Chain vorhergesehen werden, aber nicht genau, insbesondere wenn es um plötzliche azyklische Variationen geht³.

Probabilistische Vorhersage greift die Perspektive der Vorhersage mit einer anderen Ambition auf: Anstatt zu versuchen, die damit verbundene Unsicherheit zu beseitigen, geht es darum, die Unsicherheit selbst zu modellieren und zu quantifizieren. Probabilistische Vorhersage ebnet den Weg für stochastische Optimierungstechniken⁴, die zur Berechnung risikoadjustierter Entscheidungen verwendet werden. Risikoadjustierte Entscheidungen machen die Supply Chain widerstandsfähiger, da sie das Unternehmen von den schlechtesten Ergebnissen fernhalten. In der Praxis erfordert die Berechnung risikoadjustierter Entscheidungen auch eine finanzielle Perspektive auf die Supply Chain. Diese finanzielle Perspektive wird verwendet, um die Verlustfunktion für die stochastische Optimierung zu definieren.

Risikoadjustierte Entscheidungen sind in der Regel konservativer und damit weniger effizient im Vergleich zu Entscheidungen, die das Risiko einfach ignorieren. Zum Beispiel kann eine risikoadjustierte Bestellung zur Lagerauffüllung auf einen Preisnachlass verzichten, der mit einer großen Mindestbestellmenge (MOQ) verbunden ist, da die Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Nachfrage zusammenbricht und das Unternehmen mit einem erheblichen Lagerverlust zurückbleibt. Das Verpassen der MOQ ist der Preis, der gezahlt werden muss, um die eventuellen Auswirkungen eines Nachfrageschocks abzumildern.

Risikoadjustierte Entscheidungen bieten einen Weg zu größerer Widerstandsfähigkeit der Supply Chain, während die Transformation weitgehend umkehrbar bleibt. In der Praxis bedeutet dies, dass alle alltäglichen Entscheidungen (im Sinne der Verhaltensökonomie) beeinflusst werden, aber weder das Unternehmen noch seine Supply Chain grundlegend verändert werden.

Wenn das Unternehmen bereit ist, strukturelle Veränderungen in Betracht zu ziehen, kann es sich widerstandsfähiger machen, indem es zahlreiche Supply Chain-Assets absichtlich vielseitiger gestaltet als sie unter normalen Umständen sein müssen. Zum Beispiel:

• Einige französische Unternehmen schulen ihre Angestellten im Büro, um ihre Arbeiter im Falle eines Streiks zu ergänzen ⁵. Da Streiks die Arbeiter überproportional betreffen, kann das Unternehmen einen Streik abmildern, indem es einen großen Teil seiner Belegschaft vorübergehend umsetzt, um vakante Stellen zu besetzen. Sollte ein Streik eintreten, verschiebt das Unternehmen wichtige, aber nicht dringende Büroprozesse (wie Buchhaltung, Marketing, Recht usw.). Die Widerstandsfähigkeit wird somit auf Kosten einer geringeren Produktivität für diese Büroangestellten erreicht, da sie für Aufgaben geschult werden müssen, die sie nicht routinemäßig ausführen, und für das Unternehmen bleiben die oben genannten höherwertigen Prozesse während des Streiks unerfüllt.

• Die US-Armee verwendet in nahezu allen ihren Fahrzeugen mit Verbrennungsmotor Diesel, einschließlich kleiner Autos und Motorräder - Diesel ist bei zivilen Fahrzeugen relativ selten. Durch die Verwendung eines einzigen Kraftstofftyps beseitigt die US-Armee ganze Klassen logistischer Probleme. Darüber hinaus besteht in Notfällen die Möglichkeit, Kraftstoff von einem beliebigen Fahrzeug auf ein anderes zu übertragen. Die Widerstandsfähigkeit wird erhöht, jedoch auf Kosten anderer Faktoren, in der Regel eines höheren Preispunkts für die Motoren der meisten kleinen Fahrzeuge.

Die Transformationen können fast immer als Kompromiss betrachtet werden, bei dem das Unternehmen - und seine Supply Chain - eine geringere Effizienz im täglichen Betrieb akzeptiert, um eine höhere - aber dennoch verringerte - Effizienz bei Schocks zu erzielen.

Von systemisch zu lokal

Die Umwandlung systemischer Ereignisse in lokale Ereignisse erfolgt häufig durch Diversifizierung, vertikale Integration oder Konsolidierung. Diversifizierung kann auf der Nachfrageseite durch Erweiterung des Produktangebots oder Erschließung neuer Märkte (z. B. unterschiedliche Länder) erfolgen. Die Diversifizierungen auf der Nachfrageseite, die die Widerstandsfähigkeit verbessern, neigen dazu, diejenigen zu sein, die keine Synergien einführen. Zum Beispiel kann der Verkauf eines ergänzenden Produkts an dasselbe Marktsegment ein Unternehmen nicht widerstandsfähiger gegenüber einem Nachfrageschock machen, der dieses Segment betrifft. Diversifizierung kann auch auf der Angebotsseite durch Nutzung von Lieferanten mit überlappenden Fähigkeiten und Angeboten erfolgen. Diese Diversifizierung auf der Angebotsseite erfolgt in der Regel auf Kosten von Skaleneffekten und erhöht die gesamte operative Komplexität.

Vertikale Integration kann verwendet werden, um Nachfrage- und Angebotsstörungen zu beseitigen. Ein Hersteller kann einen Einzelhändler erwerben, um einen Vertriebskanal zu sichern und so Nachfrageschocks abzumildern, da der Hersteller nicht aus seinem eigenen Einzelhandelskanal gestrichen wird. Umgekehrt kann ein Einzelhändler einen Hersteller erwerben, um seine Versorgung zu sichern und bestimmte Angebotsstörungen abzumildern, z. B. wenn der Hersteller eine exklusive Vertriebsvereinbarung mit einem Konkurrenten eingeht. Im Laufe der Zeit tendiert die vertikale Integration dazu, den internen Lieferanten weniger wettbewerbsfähig zu machen als seine externen Gegenstücke⁶.

Konsolidierung, die in der Regel durch M&A (Mergers and Acquisitions)-Operationen durchgeführt wird, ist einer der “einfachsten” Wege zur Widerstandsfähigkeit. Durch die Zusammenführung von Unternehmen, die früher Konkurrenten waren, profitiert das neu entstandene Unternehmen von einem reduzierten Wettbewerbsdruck auf der Nachfrage- und Angebotsseite. Wettbewerb ist eine Hauptquelle von Schocks für Unternehmen, da Konkurrenten Preiskriege auslösen können (Nachfrageschock) und exklusive Vereinbarungen mit Lieferanten eingehen können (Angebotsseitiger Schock). Der Hauptnachteil der Konsolidierung besteht darin, dass sie in der Regel zu Skalennachteilen führt, wodurch das Unternehmen noch anfälliger für marktweite Störungen wird.

Die Obergrenze dieses Ansatzes scheint der Status “zu groß, um zu scheitern” zu sein, bei dem die Erhaltung des Unternehmens zu einer politischen Angelegenheit wird und die Last des Überlebens des Unternehmens von den ursprünglichen Aktionären auf die Steuerzahler übergeht.

Widerstandsfähige Spielereien

In der Supply Chain gibt es keine Lösung ohne eine Agenda von ihrem Anbieter⁷. Es ist zwar altbekannt, dass Unternehmensanbieter frühere Produkte und Dienstleistungen neu verpacken, um den neuesten Modeworten oder Trends gerecht zu werden, aber seit 2020 scheint es, dass viele solcher Lösungen auch die übernatürliche Fähigkeit erlangt haben, Supply Chains widerstandsfähiger zu machen. Es lohnt sich, einen ganzen Abschnitt der Entlarvung einiger der zweifelhaftesten Behauptungen zu widmen⁸. In keiner bestimmten Reihenfolge:

Behauptungen über positive ROI sind äußerst fragwürdig, da nahezu alle korrigierenden Maßnahmen, die das Unternehmen widerstandsfähiger machen, es auch weniger effizient machen⁹. Nach einem Schock ist es möglich, zu spekulieren, wie viel schlimmer die Situation ohne die proaktiven korrigierenden Maßnahmen gewesen wäre, aber durch das Design sind direkte Messungen unmöglich.

Supply Chain-Sichtbarkeit und Echtzeit-Sichtbarkeit tun nicht viel, was die Widerstandsfähigkeit betrifft. Schocks sind keine subtilen Phänomene, die “grundlegende” Messungen entgehen. Von allen in der ersten Sektion aufgeführten Schocks kann keiner von ihnen durch eine feinere Sichtbarkeit des Zustands der Supply Chain gemildert werden. Obwohl die Sichtbarkeit der Supply Chain wünschenswert ist - tatsächlich instrumental bei zahlreichen Optimierungen der Supply Chain - ist diese Sorge weitgehend unabhängig von der Widerstandsfähigkeit.

Workflows erhöhen durch ihr Design die Effizienz eines Unternehmens und verringern gleichzeitig seine Agilität. Tatsächlich verankert ein Workflow das Unternehmen in seinen Methoden und Verfahren und macht es widerstandsfähiger gegen Veränderungen. Die Vorstellung, dass die Hinzufügung eines softwaregestützten Workflows die Widerstandsfähigkeit erhöht, ist eine außergewöhnliche Behauptung, die außergewöhnliche Beweise erfordert.

KI (künstliche Intelligenz)-Technologien sind bis 2022 entschieden statistisch, zumindest für die gängigen Varianten von KI wie Deep Learning. Die meisten systemischen Schocks sollten als beispiellos erwartet werden, daher sollten Unternehmen nicht erwarten, sie anhand ihrer (oder der relevanten Markt-) historischen Daten zu erkennen. Zwar haben statistische Analysen einen unbestreitbaren Wert für Supply Chains, jedoch ist die Behauptung, dass sie (in ihrer aktuellen Ausführung) Schocks vorhersagen und/oder mildern können, entweder illusorisch oder eine grobe Fehlcharakterisierung von KI¹⁰.

Widerstandsfähigkeit ist von Natur aus schwer zu verkaufen, da sie voraussichtlich die kurzfristige und mittelfristige Rentabilität des Unternehmens senken wird, während sie die Überlebenschancen auf lange Sicht erhöht. Jede Lösung, die einen “kostenlosen Widerstandsfähigkeits-Lunch” verspricht - angeblich Gewinne auf allen Fronten erzielt - ist (sehr) wahrscheinlich zu schön, um wahr zu sein.

Während übermäßiger Skeptizismus Innovationen verzögert, ist gesunder Skeptizismus notwendig, um IT-Katastrophen zu vermeiden, die routinemäßig mit der unklugen Übernahme von modewortgetriebenen Technologien und Prozessen verbunden sind.

Über die Widerstandsfähigkeit hinaus

Das intuitive Gegenteil von “Widerstandsfähigkeit” scheint Fragilität zu sein. Während ein widerstandsfähiges Unternehmen die negativen Folgen eines Schocks mildert, verschlimmert ein fragiles Unternehmen diese Folgen und verstärkt den Schock effektiv. Nassim Taleb argumentiert jedoch in seinem Buch “Antifragile: Things That Gain from Disorder”¹¹ für eine radikale Alternative. Er behauptet, dass der Unterschied zwischen Fragilität und Widerstandsfähigkeit lediglich eine Frage des Grades ist, da Schocks streng schädlich bleiben, unabhängig davon, ob das System als fragil oder widerstandsfähig betrachtet wird.

Daher führt Taleb Antifragilität als eine abstrakte Eigenschaft ein, die Systeme charakterisiert, die sich unter Schocks verbessern können. Taleb zeigt nicht nur, dass antifragile Systeme existieren, sondern schlägt auch vor, dass im Laufe der Zeit sowohl fragile als auch widerstandsfähige Systeme letztendlich durch antifragile Systeme ersetzt werden. Fragile Systeme werden schneller ersetzt als widerstandsfähige, aber letztendlich werden auch widerstandsfähige Systeme ersetzt.

Aus der Perspektive der Lieferkette sollte ein antifragiles Unternehmen nicht nur Schocks mildern, sondern sie aktiv nutzen, um seine Konkurrenten zu übertreffen. Es ist jedoch nicht klar, dass ein beliebiger Grad an Antifragilität durch die Lieferkette selbst erreicht werden kann. Antifragilität in Unternehmen spiegelt in erster Linie eine risikobereite unternehmerische Haltung wider, die nicht sinnvoll auf eine einzige (wenn auch große) Abteilung wie die Lieferkette beschränkt werden kann. Außerdem ist Antifragilität noch schwieriger zu verkaufen als Widerstandsfähigkeit, da sie in der Regel mit einem höheren Risiko verbunden ist - nicht nur mit der Akzeptanz einer verringerten Effizienz, wie es bei Widerstandsfähigkeit der Fall ist - um die Chancen auf langfristiges Überleben zu erhöhen.

Lokads Standpunkt

Die gängige Perspektive der Lieferkette¹² - sowohl die Theorie als auch ihre Software-Avatare - ignoriert das Risiko vollständig. Sie macht die Lieferkette von vornherein fragil. Alltägliche, weitgehend vorhersehbare und volatile Faktoren (z. B. variierende Lieferzeiten, schwankende Rohstoffpreise, Kundenniveaus, Lieferantenwechsel usw.) werden nicht einmal berücksichtigt. Die einzige Unsicherheitsquelle, die einer statistischen Analyse für würdig erachtet wird, ist die zukünftige Nachfrage, und selbst die Nachfrage wird mit punktuellen Zeitreihen Prognosen behandelt, die die Unsicherheit ignorieren. Statistische Analysen, die auf Durchschnittswerten basieren, verkörpern die Einstellung bereite dich auf das Beste vor, ignoriere das Schlimmste. Darüber hinaus ignorieren auch Optimierungsziele, die in Prozent ausgedrückt werden (z. B. Service-Level, Füllrate, MAPE), das Risiko, selbst wenn das Risiko banal und wiederkehrend ist. Kleine Unannehmlichkeiten werden mit großen zusammengefasst, aber einfache Prozentsätze spiegeln nicht das wahre Ausmaß der Probleme wider, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.

Eine widerstandsfähige Lieferkette zu schaffen, ist eine große Herausforderung, aber sie kann nicht umhin, Risiko und Unsicherheit zu quantifizieren. Das Quantitative Supply Chain Manifesto wurde von Lokad bereits 2017 eingeführt, lange bevor “Lieferkettenwiderstandsfähigkeit” zum Schlagwort wurde. Auf technischer Ebene betont es die probabilistische Prognose als eine von Unsicherheit getriebene Alternative zu punktuellen Prognosen. Es betont auch wirtschaftliche Treiber als eine von Risiken getriebene Alternative zu KPIs, die in Prozent ausgedrückt werden. Schließlich schlägt dieses Manifest angesichts der Tatsache, dass Widerstandsfähigkeit eine schwer fassbare Eigenschaft ist, einen einfachen Mechanismus zur umfassenden Verbesserung der Lieferkette vor: die Freisetzung von Managementkapazitäten¹³, da endloses Feuerlöschen der Gegensatz zu einer ernsthaften, transformierenden Stärkung der eigenen Lieferkette ist.

Anmerkungen