PRODUKTORIENTIERTE LIEFERUNG FÜR DIE SUPPLY CHAIN (ZUSAMMENFASSUNG DER VORLESUNG 1.3)

Das Ziel der Optimierung der Supply Chain (SCO) besteht darin, eine Softwareanwendung bereitzustellen oder zu verbessern, die eine ansonsten teure Reihe von wiederholenden, banalen Entscheidungen automatisiert und damit die Management-Bandbreite für wichtigere Angelegenheiten freisetzt. Diese Anwendung sollte wie die Supply Chain selbst als Vermögenswert und nicht als Betriebskosten betrachtet werden, da sie einen inhärenten langfristigen Wert für die Organisation hat. Die Softwareanforderungen für einen solchen Vermögenswert gehen jedoch weit über den Rahmen der gängigen Supply-Chain-Theorien und -Werkzeuge hinaus, einschließlich des unerschrockenen Bürostandards Excel.

Vorlesung ansehen

Die Supply Chain ist kein OpEx

Traditionelle Supply-Chain-Methoden neigen dazu, Arbeitskräfte anstelle von Software einzusetzen. Dies spiegelt sich in Teams von Sachbearbeitern mit Excel-Tabellen wider, die fast täglich Entscheidungen entwickeln und überarbeiten. Die primären Auswirkungen davon sind höhere Overheadkosten und eine erhöhte Brandbekämpfung, ganz zu schweigen von den enormen Mengen an Bandbreite, die für die manuelle Verarbeitung und Bearbeitung der zahlreichen unvermeidlichen Ausnahmen und Notfälle in der Supply Chain aufgewendet werden.

Die Supply Chain, wie oben beschrieben, wird als Betriebsausgabe (OpEx) behandelt, was sich auf die täglichen Kosten bezieht, die bei der Führung eines Unternehmens anfallen. Diese Bezeichnung spiegelt ein gravierendes Missverständnis der wahren Beziehung der Supply Chain zum Unternehmen wider. Angesichts der enormen Ressourcen, die für die Aufrechterhaltung traditioneller Supply-Chain-Orchestrierungen aufgewendet werden müssen, ist die Einstufung als OpEx nicht überraschend.

In einem traditionellen Supply-Chain-System müssen Gehälter, Sozialleistungen, Schulungen, technologische Overheadkosten usw. auf Basis pro Sachbearbeiter zugewiesen werden und machen die Supply Chain zu etwas, das ständige manuelle Feinabstimmungen erfordert. Dies stellt eine übermäßige Ausgabe für das dar, was im Grunde genommen eine Reihe wiederholender, banaler Aufgaben sind, die in der Regel täglich ausgeführt werden¹.

Dies berücksichtigt noch nicht einmal die verlorene Bandbreite, die mit der manuellen Ausführung banaler Aufgaben verbunden ist, ganz zu schweigen von der ständigen Brandbekämpfung bei Ausnahmen. Die Berechnung der Dollar-Kosten für all diese fehlgeleitete Konzentration ist schwierig, aber ihre verschwenderischen Beiträge umfassen nicht nur Sachbearbeiter, sondern auch ihre Vorgesetzten, Manager und sogar Führungskräfte der obersten Ebene.

Die Supply Chain ist CapEx

Die Position von Lokad ist, dass die Supply Chain als Investitionskosten (CapEx) betrachtet werden sollte, da sie insgesamt ein strategischer Vermögenswert für das Unternehmen ist, ähnlich wie Gebäude, Maschinen und Fahrzeuge². Indem die Supply Chain als produktiven Vermögenswert und nicht als fortlaufende - und kostspielige - Aktivität behandelt wird, kann ein Unternehmen sie skalierbarer und profitabler machen, ähnlich wie Softwareunternehmen, die ihr Geschäft um ein zugrunde liegendes Produkt aufbauen. In diesem Fall handelt es sich bei dem Produkt um ein numerisches Rezept, das entwickelt wurde, um alle banalen täglichen Entscheidungen automatisch zu generieren, die sonst teure menschliche Eingaben erfordern würden.

Dieses Personal würde höchstwahrscheinlich Entscheidungen von einiger Genauigkeit liefern, aber zu einem weit höheren Kosten- sowohl finanziell als auch in Bezug auf die Bandbreite - als diejenigen, die von einem softwarebasierten Gegenstück getroffen werden. Im täglichen Betrieb würde ein solches numerisches Rezept - die Optimierung der Supply Chain (SCO) - leise und unabhängig laufen, ähnlich wie jede andere hochwertige Maschine in einer Organisation.

Dinge, die SCO berücksichtigen muss

Der Umfang der Überlegungen für das SCO eines Unternehmens ist umfangreich und variiert je nach Art des Geschäfts. Dies disqualifiziert von Anfang an die Idee, ein standardisiertes von der Stange SCO zu kaufen.

Betrachten Sie das SCO im Kontext eines B2B-Unternehmens im Vergleich zu einem B2C-Unternehmen. Letzteres kann mehrere Größenordnungen mehr Kunden haben als ersteres, und daher kann der Verlust eines durchschnittlichen Kunden möglicherweise nicht einmal bemerkbar sein - wie im Fall eines Supermarkts mit Tausenden von Stammkunden. B2Bs haben wahrscheinlich nicht diesen Luxus, da sie in der Regel weit weniger Kunden als B2Cs haben, daher könnte der Verlust auch nur eines einzigen Kunden verheerend sein - wie im Fall eines Lieferanten, dessen Kunden Supermärkte sind.

Somit verschiebt sich der inhärente Wert eines einzelnen Kunden je nach Perspektive, und diese Perspektive bestimmt das Servicelevel und die Sicherheitsbestand-Ziele, die ein Unternehmen setzen sollte. Über diesen unbestreitbaren ersten Grundsatz hinaus haben sowohl B2B- als auch B2C-Unternehmen einzigartige Einschränkungen, die die Idee, ein standardisiertes SCO zu nutzen, unglaublich schwierig machen, darunter:

Bestandsverwaltung: Bewegen sich die SKUs schnell oder langsam? Verderblich oder nicht? Aufträge: Machen Kunden Spot- oder geplante Aufträge? Sind die Aufträge konfigurierbar? Preise: Wie viel berechnen wir? Sind die Preise fest? Haben wir Kundenbindungs- oder Bonuskarten?

Die durch diese Faktoren - und es gibt unzählige weitere - eingeführte Variabilität bedeutet, dass der Versuch, ein standardisiertes SCO-Produkt einzusetzen, eine teure Übung in Nutzlosigkeit ist.

Dinge, die SCO tun muss

SCO ist keine typische Software. Anders als bei jedem anderen Vermögenswert handelt es sich bei der Supply Chain um eine verstreute Ansammlung von Akteuren, Materialien und Kräften - sowohl natürlichen als auch marktbedingten. Folglich übersteigen die Anforderungen an SCO bei weitem alles, was von scheinbar vergleichbarer Software erwartet wird, wie z.B. einem im Hintergrund laufenden ERP. Von einer solchen Software werden keine Agilitätserwartungen gestellt, während ein SCO nicht nur agil, sondern auch entscheidungsfreudig sein muss.

Eine wichtige Dimension dieser Agilität ist die Reaktionsfähigkeit des SCO auf feindliche - oder sogar existenzielle - Bedrohungen. Dies sind die Kategorien von Bedrohungen, die außergewöhnliche finanzielle Risiken für das Unternehmen darstellen und promptes und schlüssiges Eingreifen erfordern. Excel ist trotz all seiner Stärken nicht darauf ausgelegt, auf diese Art von Bedrohungen zu reagieren, geschweige denn Entscheidungsempfehlungen zu geben, wenn sie auftreten.

Zum Beispiel ist Excel völlig stumm, wenn die gesamte Flotte einer Fluggesellschaft aufgrund eines plötzlichen Rückrufs stillgelegt wird oder wenn Kriege wüten und Tsunamis zuschlagen. Jedes dieser Ereignisse könnte sich katastrophal auf die Supply Chain auswirken, daher benötigt man ein SCO, das in der Lage ist, auf Notfälle mit intelligenten Empfehlungen zu reagieren. Darüber hinaus müssen diese Bedrohungen schnell berechnet und darauf reagiert werden. Der Zeitrahmen für die Bewältigung dieser Bedrohungen wird in Stunden, nicht in Tagen (und schon gar nicht in Monaten), gemessen.

Dieses Maß an Reaktionsfähigkeit ist mit den traditionellen Praktiken des Supply Chain Managements, von denen viele selbst nach bürokratischen Maßstäben aufgebläht sind, nicht realisierbar. SCO ist der beste Weg, um die Reaktionsfähigkeit auf die Bedrohungen zu programmieren, mit denen ein physisches und geografisch verteiltes Netzwerk wie die Supply Chain konfrontiert ist.

Geheime Zutaten von SCO

Die erfolgreiche Implementierung von SCO erfordert eine Vielzahl von individuellen Softwarefunktionen und -bestandteilen, aber die Hauptkategorien lassen sich wie folgt zusammenfassen: 

• Vielseitige Datenspeicherung: Das SCO kann große Datenmengen speichern und darauf zugreifen.
• Programmierbare Logik: Das SCO kann an verschiedene Probleme angepasst werden.
• Vielseitige Benutzeroberflächen: Das SCO zeigt Daten zu den interessierenden Bereichen an.
• Kollaborative Fähigkeiten: Das SCO ermöglicht vielen Personen, damit zu interagieren.
• Zugänglich für Nicht-Spezialisten: Das SCO kann von jedem bedient werden. 

Obwohl Anwendungen wie Excel die meisten der oben genannten Anforderungen erfüllen, ist es keine Allheilmittel für die Supply Chain und erfüllt nicht die Anforderungen an SCO, wie sie in diesem Dokument beschrieben sind. Mit anderen Worten, nur weil Excel für SCO-Zwecke mit einigem Erfolg verwendet werden kann, bedeutet das nicht, dass es die beste - oder auch nur eine gute - Option für diesen Zweck ist³.

Zum Beispiel ist Excel zwar in der Lage, große Datenmengen zu speichern und zu verarbeiten, aber es ist nicht darauf ausgelegt, Hunderttausende - wenn nicht Millionen - von Zeilen Daten für ein erweitertes Netzwerk von Geschäften stabil zu verarbeiten. Um Excel gerecht zu werden, ist es in Bezug auf seine Programmierlogik im Kontext von Nicht-SCO-Funktionen sehr ausdrucksstark, aber es eignet sich nicht zur Durchführung von Berechnungen mit Zufallsvariablen - unter anderem aufgrund von Einschränkungen.

Auf den ersten Blick mag dies wie eine triviale Einschränkung erscheinen, aber diese Programmierlücke bedeutet, dass die probabilistische Prognose in Excel außergewöhnlich schwierig ist. Die probabilistische Prognose ist die Grundlage für Entscheidungsrichtlinien wie die priorisierte Bestandsauffüllung, auf die ein sinnvolles SCO effektiv nicht verzichten kann⁴.

Kurz gesagt erfordert ein erfolgreiches SCO unter anderem Software, die speziell für die Supply Chain entwickelt wurde, anstatt vorgefertigte Software wie Excel in die Unternehmensstruktur zu integrieren.

Anmerkungen