Preisoptimierung im Einzelhandel

Ein hartnäckiges Problem im modernen Einzelhandel ist das Vorhandensein eines Konkurrenten, der irgendwo ein praktisch identisches Produkt zu einem außergewöhnlich niedrigen Preis verkauft. Häufige Reaktionen sind die Anpassung der Preise entsprechend der Erfahrung (das intuitive Preismodell) und die treue Anwendung ökonometrischer Formeln (das naive rationalistische Preismodell). Beide sind manuell und fehlerhaft: Ersteres ist vor allem nicht skalierbar, Letzteres oft zu starr. Preise naiv an die Konkurrenz anzupassen, ist auch keine nachhaltige Strategie. In Anbetracht der oft symbiotischen Beziehung zwischen Preisgestaltung und Nachfrage sollten Preisstrategien im Einzelhandel ein Schritt in einer umfassenden automatisierten Supply Chain-Optimierung sein.

Einzelhandelspreise vs. Preisgestaltung im Einzelhandel

Vielleicht überraschend für einige ist es nicht die Einzelhandelspreise, sondern die “Preisstrategien”, die optimiert werden können. Der Unterschied zwischen Einzelhandelspreisen und Preisstrategien im Einzelhandel ist nuanciert, aber entscheidend und wird häufig übersehen. Einzelhandelspreise hängen von mehreren Faktoren ab: Einkaufspreis, Rücksendequote und Konkurrenzpreise (unter anderem), und diese Faktoren sind sehr variabel. Folglich könnte Preis Y im Januar ein optimaler Preis sein, aber im Februar unangemessen. Angesichts der sich ständig ändernden Marktbedingungen scheinen rigorose und effektive Preisexperimente oft unmöglich zu sein.

Eine Preisstrategie im Einzelhandel ist jedoch die Logik, die alle relevanten Eingabedaten für ein bestimmtes Unternehmen verarbeitet, um die am besten geeigneten Preise zu diesem bestimmten Zeitpunkt zu berechnen. In der Realität ist es möglich, rigorose Preisexperimente durchzuführen, jedoch werden nicht die Preise, sondern die zugrunde liegenden Preisstrategien verglichen.

Zum Beispiel ist es möglich, wenn man 200 Produkte und 2 Preisstrategien im Einzelhandel hat, A und B, Strategie A auf die Hälfte der Produkte und Strategie B auf den Rest anzuwenden. Die Preise schwanken möglicherweise täglich entsprechend den Strategien A und B. Nach einer bestimmten Zeitperiode wird es möglich, anhand der jeweiligen Ergebnisse von A und B festzustellen, welche Preisstrategie überlegene Ergebnisse erzielt hat. Dieses Konzept wird in Quantitatives Testen von Preisstrategien weiter ausgebaut.

Zwei Preisgestaltungs-Antipatterns

Im Einzelhandel orientiert sich die Preisgestaltung oft an zwei Ansätzen - dem intuitiven und dem naiven rationalistischen Modell. Ersteres ist die gängige Methode des Bauchgefühls, während letzteres die formelhafte Anwendung von Formeln und Theoremen ist. Jedes Modell mag anfangs erfolgreich auf Preisoptimierungsprobleme reagieren, aber letztendlich gleichwertige - wenn nicht sogar größere - Probleme im Laufe der Zeit verursachen.

Das intuitive Preismodell

Der erste fehlerhafte Ansatz - der eher praktisch veranlagten Personen zusagt - ist das intuitive Preismodell. Hier wird der angemessene Preis durch einen manuellen Prozess bestimmt, der auf der Intuition des Managers beruht (und wahrscheinlich auch auf mehreren Excel-Tabellen). Da diese Art von Preisstrategie hauptsächlich in den Gedanken des Managers existiert, ist es äußerst herausfordernd (wenn nicht sogar unmöglich), diesen Ansatz im großen Maßstab einzusetzen, und die Ergebnisse hängen stark von der Einschätzung des Managers ab. Darüber hinaus können diese Intuitionen - wenn sie erfolgreich sind - nicht automatisiert werden und wenn der Manager das Unternehmen verlässt, geht ein erheblicher Teil des wertvollen Wissens des Unternehmens mit ihm verloren.

Das naive rationalistische Modell

Abbildung 1: Eine Lehrbuchnachfragekurve, die das Gleichgewicht zwischen Nachfrage und Preis veranschaulicht. Mit steigendem Preis (x-Achse) nimmt die Nachfrage (y-Achse) im Allgemeinen ab. Wenn sich der Markt auf einen akzeptablen Preis einigt, kann ein bestimmtes Umsatz- und Gewinnniveau erwartet werden.

Abbildung 2: Eine Kurve, die den optimalen Preis für ein Produkt konzeptionell darstellt, mit Gewinn auf der y-Achse und Preis auf der x-Achse. Dieses Modell (eine theoretische Erweiterung der Marktprinzipien in Abbildung 1) soll nicht nur optimale Gewinnpunkte für einen Einzelhändler identifizieren, sondern auch - implizit - die Nachfrage. Diese Kurve versucht, Preise als entkörperte Entitäten auf dem Markt zu behandeln und ist ein klassisches Beispiel für den naiven Rationalismus in der Preisgestaltung.

Alternativ könnte man eher die akademische Perspektive bevorzugen, in diesem Fall gibt es das naive rationalistische Preismodell. Dieser Ansatz legt weniger Wert auf Instinkt (wie das Bauchgefühl des Managers an einem bestimmten Tag) und setzt stattdessen auf emotionslose, methodische Ökonometrie. Ähnlich wie das oben beschriebene intuitive Modell birgt die Anwendung des naiven Rationalismus in der Preisgestaltung - wie in Abbildung 2 dargestellt - ganze Klassen von Problemen. Zwei wichtige Beispiele sind:

• Kausalität/Korrelation: Die Feststellung einer Korrelation zwischen Variablen ist relativ einfach, führt jedoch nicht automatisch zur korrekten Identifizierung der Kausalität. Wenn man seine Preise entsprechend einer bestimmten Formel erhöhen würde, könnte es zu einem sofortigen Rückgang des Umsatzes kommen. Dies könnte jedoch nichts mit der Preiserhöhung zu tun haben und auf das plötzliche Auftauchen eines Konkurrenten auf dem Markt zurückzuführen sein - etwas, das die Formel nicht berücksichtigt (und möglicherweise auch nicht berücksichtigen kann).

• Simultanität: Im Gegensatz zum Kausalitäts-/Korrelationsdilemma - bei dem es schwierig ist, die wahre Ursache einer Veränderung zu identifizieren, wenn Variablen scheinbar zusammenfallen - bezieht sich Simultanität auf das Problem, den ersten Beweger (hier im thomistischen Sinne verwendet) zu entwirren, wenn wir bereits wissen, dass sich zwei Variablen gegenseitig beeinflussen. Zum Beispiel tendieren Preis und Nachfrage dazu, sich gegenseitig zu beeinflussen, aber es kann schnell ein Henne-Ei-Szenario entstehen. Wenn die Nachfrage hoch ist, könnte man die Preise erhöhen, obwohl dies die Nachfrage anschließend verringern könnte. Dies könnte wiederum dazu führen, dass man die Preise senkt, nur um festzustellen, dass die Nachfrage erneut steigt. Dies kann zu einer analytischen Regression führen, die die Optimierung der Preisgestaltung behindert.

Der Versuch, die Preisgestaltung auf diese Weise zu optimieren, kann zu einer übermäßigen Abhängigkeit von abstraktem, akademischem Denken führen, bei dem man bei Auftreten einer Ausnahme oder eines Dilemmas eine neue Formel verwendet und die Rolle von immateriellen Faktoren (wie Stimmung) vernachlässigt. Dabei wird das eigentliche Problem verfehlt: Preisgestaltung ist eine hoch domänenspezifische Angelegenheit und die komplexen Geschäftskontexte (einschließlich quantitativer und qualitativer Faktoren) müssen in die Preisstrategie einbezogen werden, um sinnvolle Ergebnisse zu erzielen. Die naive Anwendung ökonometrischer Formeln führt lediglich in eine andere - und genauso falsche - Richtung¹.

Das Preisabstimmungsproblem

Ein weiteres dauerhaftes Problem, das von beiden in dem vorherigen Abschnitt beschriebenen Modellen unzureichend behandelt wird, ist die Bedrohung durch (wahrscheinlich algorithmische) Preisanpassungen in wettbewerbsintensiven Märkten. Dies ist noch schlimmer für Einzelhändler, die die von ihnen verkauften Marken nicht besitzen und möglicherweise eines von mehreren Unternehmen sind, die identische Produkte in derselben Region anbieten. Das Senken der Preise, um die Konkurrenten zu unterbieten, wird höchstwahrscheinlich fast sofort durch die Reaktion der Konkurrenten zunichte gemacht: Sie senken ihre Preise noch weiter.

Die Auswirkungen des Preisabstimmungsproblems im aktuellen Kontext sind erheblich. Betrachten Sie die folgenden Szenarien:

• Intuitives Modell: Ein erfahrener Manager, der seine Intuition nutzt, hat möglicherweise ein solides Verständnis seiner Kundenbasis, Kosten und der historischen Leistung seiner Produkte. Wenn jedoch die Konkurrenten häufig ihre Preise ändern und der Manager seine eigenen Preise entsprechend anpassen muss, wird die etablierte Preisstrategie des Managers gestört. Das nuancierte Verständnis, das der Manager vom Markt haben mag, wird durch den finanziellen Druck, den neuen Marktpreis anzupassen (oder zu unterbieten), zunichte gemacht. Diese ständige Preisabstimmung kann zu verlorenen Verkäufen oder reduzierten Gewinnmargen führen.

• Naives rationalistisches Modell: Ein erfahrener Manager, der sich auf Lehrbuchformeln verlässt, könnte Preise rein auf Formeln basierend auf Kosten und gewünschten Gewinnmargen festlegen und damit einen scheinbar rationalen Ansatz zur Preisgestaltung bieten. In einem dynamischen Wettbewerbsmarkt, in dem identische Produkte verkauft werden und die Preise regelmäßig gesenkt werden, versagt dieses naive rationalistische Modell jedoch schnell auf die gleiche Weise wie das intuitive Modell. Hartnäckiges Festhalten an Preisen, die durch optimale Kostenkurven bestimmt werden (zum Beispiel), trotz erheblicher Preisschwankungen durch Konkurrenten, führt zwangsläufig zu einem Verlust von Marktanteilen. Umgekehrt kann eine blinde Einhaltung der Preisabstimmung ohne Berücksichtigung der Preissensibilität der Kunden (und anderer qualitativer Verhaltensweisen) zu reduzierten Verkäufen führen.

Kurz gesagt, sowohl intuitive als auch naive rationalistische Ansätze haben erhebliche Einschränkungen, wenn das Bauchgefühl des Managers und das theoretische Wissen auf komplexe Weise mit den Kräften des groß angelegten, wettbewerbsintensiven Marktes interagieren. Das ganz zu schweigen von der Auswirkung, die das Preisabstimmungsproblem auf die Nachfrageprognose haben kann. Kurz gesagt, das häufige Aktualisieren der Preise in einem Einzelhandelsrennen nach unten verschärft die Schwierigkeiten bei der Nachfrageprognose, da eine größere Unsicherheit in die Nachfrageprognosemodelle eingeführt wird.

Tatsächlich offenbart dies das zentrale Missverständnis, das den hier beschriebenen Preisgestaltungsmodellen zugrunde liegt: Der Versuch, Preise in Isolation zu optimieren - d.h. unabhängig von einer zunächst optimierten Nachfrageprognose - ist ein etwas rückwärtsgewandter Vorschlag. Welches Modell auch immer man verwendet, das Preisabstimmungsproblem steht ihm im Weg.

Die Optimierung der Preise ohne gleichzeitige Optimierung der Nachfrageprognose kann dazu führen, dass Anhänger beider Modelle die Preise zu hoch setzen und die Nachfrage (und damit die Gewinne) unterdrücken oder die Preise zu niedrig setzen und die Gewinne opfern. Daher muss eine effektive wettbewerbsorientierte Preisgestaltung (und Geschäfts-)Strategie sowohl die Nachfrage- als auch die Preisoptimierung einbeziehen².

Festlegung einer Preisstrategie

Eine effektive Optimierung der Preisstrategie erfordert eine klare Definition und Preisprüfung. Ersteres beinhaltet die genaue Bestimmung dessen, was man anbietet, innerhalb des breiteren Marktes, da sich die Preisstrategien je nach Art des angebotenen Produkts/der angebotenen Dienstleistung unterscheiden. Bei der Preisprüfung ist eine rigorose quantitative Prüfung unter Berücksichtigung der Vielzahl relevanter Variablen, die das Verbraucherverhalten beeinflussen, unerlässlich.

Definition des zu bepreisenden Produkts

Der Preisstrategie liegt die korrekte Bezeichnung des Produkts selbst zugrunde. Güter können im Allgemeinen in Wünsche - Dinge, die Menschen konsumieren möchten - und Bedürfnisse - Dinge, die Menschen im Allgemeinen konsumieren müssen - unterteilt werden.

Märkte für Wünsche werden in der Regel von Verkäufern charakterisiert, deren Produkte für Zwecke jenseits der reinen Funktion gewünscht werden, und diese Produkte sind eng mit einer Marke verbunden. Diese Marke ist praktisch der Motor der Nachfrage. Zum Beispiel kann eine hochwertige Tasche eines exklusiven Designers leicht durch eine Plastiktasche aus einem örtlichen Supermarkt ersetzt werden. Dies ignoriert jedoch den Wert, den die Menschen der Kreation des Designers zuschreiben. Grundsätzlich hat es keine negativen Auswirkungen, wenn ein Verbraucher sich entscheidet, ein Produkt des Wunsches nicht zu kaufen, da der Kauf von Natur aus freiwillig ist.

Märkte für Bedürfnisse erfordern hingegen praktisch einen Konsum. Die Entscheidung, keinen Strom für das eigene Zuhause zu kaufen, hat unmittelbare - und potenziell langfristige - Konsequenzen. Verbraucher haben möglicherweise (wenn der Energiemarkt ihres Landes liberalisiert ist) Optionen für ihre Energieversorger, aber der Konsumbedarf ist praktisch garantiert. Mit anderen Worten, da Strom auf einem Markt für Bedürfnisse verkauft wird, wird es einen Anbieter geben, der diese Nachfrage befriedigt. In solchen Situationen sind Marken (oder Unternehmen) eher Motoren der Wahl als der Nachfrage.

Die Bestimmung des Marktes, in dem man tätig ist, ist ein wichtiger erster Schritt bei der Kalibrierung der Preisstrategie. Selbst nachdem dies festgelegt wurde, erfordert die Strategie immer noch Feinabstimmung. Betrachten Sie die Herausforderungen, mit denen rein intuitive oder naive rationalistische Preismodelle bei Luxus- und Grundgütern konfrontiert sind.

Bei Luxusartikeln (Wünsche) kann das intuitive Modell den psychologischen Wert übersehen, während das naive rationalistische Modell die Wahrnehmung der Verbraucher unterschätzen könnte. Bei Grundgütern (Bedürfnisse) kann das intuitive Modell zu unfairer Preisgestaltung aufgrund der Nachfrageelastizität³ führen, während das naive rationalistische Modell Schwankungen der Kosten oder soziale Auswirkungen von hohen/niedrigen Preisen möglicherweise nicht berücksichtigt.

Da sich Preisstrategien je nach Wünschen versus Bedürfnissen (unter vielen anderen Faktoren) ändern werden, bieten die folgenden Abschnitte eine Anleitung, die in den meisten Szenarien anwendbar ist, wobei die Feinheiten natürlich je nach den spezifischen Situationen der einzelnen Kunden variieren werden.

Quantitative Prüfung von Preisstrategien

In einem Einzelhandelsmarkt für Wünsche kann A/B-Preisprüfung verwendet werden, um einen optimalen Preispunkt zu identifizieren, der den Gewinn oder den Umsatz maximiert. Dieser Prozess beinhaltet die Auswahl eines Produkts (oder mehrerer Produkte) und zwei unterschiedlicher Preispunkte, dann die Aufteilung der Kundenbasis in zwei ähnliche Gruppen, das Durchführen des Tests (Anbieten des Produkts zu jedem Preispunkt) und die Analyse der Ergebnisse. Die Ergebnisse sollten quantitative Kennzahlen wie Umsatz und Gewinn sowie qualitative Auswirkungen wie Markenwahrnehmung und Kundenzufriedenheit berücksichtigen. Bei Luxusgütern (Wünsche) kann ein höherer Preispunkt zu weniger Verkäufen führen, aber die Wahrnehmung von Exklusivität und Qualität verbessern und so zu insgesamt höherem Gewinn führen.

Im Gegensatz dazu erfordert die A/B-Preisprüfung in einem Markt für Bedürfnisse ähnliche Schritte, erfordert jedoch besondere Sorgfalt aufgrund der unelastischen Nachfrage nach diesen Produkten/Dienstleistungen. Dienstleister können diese Strategie nutzen, um zu verstehen, wie sich Preisänderungen auf das Kundenverhalten, die Zufriedenheit und den Gesamtumsatz auswirken. Tests in diesem Markt müssen jedoch unter Berücksichtigung ethischer Aspekte und der potenziellen Auswirkungen auf die Fähigkeit der Kunden, auf essentielle Güter oder Dienstleistungen zuzugreifen (Bedürfnisse), durchgeführt werden. Regulatorische Rahmenbedingungen können solche Tests ebenfalls erheblich beeinflussen, und Preisänderungen sollten vermeiden, den Kunden unzumutbare Härten zuzufügen.

Angesichts der Tatsache, dass A/B-Tests arbeitsintensiv und kostspielig sind, sollte der Schwerpunkt auf der schrittweisen Entdeckung einer Preiswissensbasis liegen, anstatt auf umfassenden Tests. Dies bietet die Möglichkeit, die Reaktionen des Marktes auf Preise zu verstehen, wobei jedes Experiment eine einzige Hypothese testet und systematisch domänenspezifische Schlussfolgerungen liefert. Durch die Zusammenführung dieser Erkenntnisse wird es möglich, eine umfassende Preisstrategie zu entwickeln, die auf einem tiefgreifenden, quantitativen Verständnis des Marktes beruht, anstatt sich auf ein undurchsichtiges numerisches Optimierungstoolkit zu verlassen, das aus einem Universitätslehrbuch kopiert wurde.

In praktischer Hinsicht besteht eine Preisstrategie aus einer Reihe einfacher Erkenntnisse, darunter:

• Verzicht auf Preiserhöhungen, wenn der Bestand knapp wird

• Einstellung der AdWords-Ausgaben für Produkte, die nicht wettbewerbsfähig für den Erstkontakt sind

• Verminderung der Ansammlung veralteter Bestände durch rechtzeitige Rabatte

• Einstellung von Promotions für Produkte, die zum vollen Preis verkauft werden könnten

Durch die kluge Anwendung dieser Erkenntnisse können Einzelhändler umfassende Preisstrategien entwickeln, die die Grenzen intuitiver oder naiver rationalistischer Modelle überschreiten.

Programmierbarkeit ist unvermeidlich

Angesichts der ständig wechselnden Marktbedingungen sollten Einzelhandelspreise diese Dynamik widerspiegeln. Jede Strategie, die von der manuellen Anpassung einzelner Preise abhängt, leidet nicht nur darunter, dass sie nicht getestet und folglich gemessen werden kann, sondern auch unter einer deutlich geringeren Produktivität. Daher sollte die Umsetzung von Preisstrategien überwiegend automatisiert erfolgen.

Jede Software, die Einzelhandelspreisstrategien automatisiert, muss in der Lage sein, nahezu jede denkbare Strategie zu unterstützen. Andernfalls ist ein Unternehmen auf eine begrenzte Auswahl an Preisrezepten beschränkt, die möglicherweise nicht optimal auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sind. Um festzustellen, ob eine bestimmte Software für spezifische Anforderungen ausreichend leistungsfähig ist, kann ein einfacher Test - der Excel-Test - verwendet werden. Nach diesem Test sollte eine Preisgestaltungslösung in der Lage sein, jede Preisstrategie umzusetzen, die anderweitig in Excel realisierbar wäre.

Kurz gesagt, wenn eine Software nicht in der Lage ist, Aufgaben auszuführen, die in Excel problemlos erledigt werden können, ist es unvernünftig, anspruchsvolle Einzelhandelspreisfähigkeiten von dieser Software zu erwarten⁴.

Relevante Daten für die Preisgestaltung

Eine häufige Tendenz bei den meisten Einzelhandelspreiswerkzeugen besteht darin, den von Mitbewerbern festgelegten Preisen eine hohe Bedeutung beizumessen. Obwohl dies eine gültige Informationsquelle sein kann (die in einem späteren Abschnitt behandelt wird), besteht die Gefahr, dass diese Daten überbewertet werden und das viel größere Bild vernachlässigt wird. Einfach ausgedrückt bieten die von der Konkurrenz festgelegten Preise nicht unbedingt klare Anweisungen, ob man diese Preise gleichziehen oder unterbieten sollte. Noch wichtiger ist, dass sie nicht anzeigen, welche Produkte für die Umsetzung solcher Strategien entscheidend sind oder der geeignete Zeitpunkt und Ort für die Umsetzung einer neuen Preisstrategie.

Historische Geschäftsdaten

Anstatt die Preise einfach an die der Konkurrenz anzupassen, beginnt eine differenzierte Einzelhandelspreisstrategie mit einer gründlichen Analyse der eigenen Geschäftsdaten. Diese Daten sind die zuverlässigste und umfassendste Informationsquelle für jedes Unternehmen, und eine gründliche Erfassung der vielfältigen Datenströme kann unschätzbare Erkenntnisse liefern. In abnehmender Reihenfolge der Bedeutung gehören dazu:

• Ein vollständiger Produktkatalog (und deren Attribute)

• Lagerbestände und eingehende Bestellungen

• Aufzeichnung der verkauften Artikel in der Vergangenheit

• Aufzeichnung vergangener Bestellungen

• Aufzeichnung vergangener Stornierungen, Rücksendungen, Rückbuchungen und Vorfälle

• Aufzeichnung vergangener angezeigter Preise

• Web-Traffic aggregiert pro Produkt pro Tag

• Kosten für Suchmaschinenmarketing (SEM) pro Produkt pro Tag

Von diesen Daten sind die letzten beiden Datenströme in der Regel schwieriger zu konsolidieren, hauptsächlich aufgrund des enormen Volumens relevanter Daten, das in der Regel 100-mal größer ist als alle anderen Datensätze zusammen. Mit Ausnahme dieser letzten beiden Punkte sollte jedoch die Beschaffung der genannten Kerngeschäftsdaten absolute Priorität haben, bevor man sich um die Daten der Konkurrenten kümmert⁵.

Wettbewerbsintelligenz

Nach der Erfassung und strategischen Nutzung der Kerngeschäftsdaten für die Optimierung der Einzelhandelspreise kann ein Unternehmen zur sorgfältigen Überwachung der Preisentwicklung bei seinen Wettbewerbern übergehen. Aus technologischer Sicht umfasst die Überwachung der Konkurrenzpreise drei verschiedene Schritte:

• Crawling: Dabei handelt es sich um die automatisierte Erkundung aller zugänglichen Links auf der Website eines Wettbewerbers mit dem Ziel, jedes Produkt zu entdecken, das Kunden angeboten wird.

• Feature Extraction: Diese Operation beinhaltet die automatisierte Umwandlung unstrukturierter Webseiten in einen strukturierten Datensatz. Dabei liegt der Schwerpunkt vor allem auf der Isolierung von Produktnamen, Produktattributen und Produktpreisen sowie anderen wichtigen Elementen.

• Produktabgleich: Diese Aufgabe beinhaltet das automatisierte Zuordnen vergleichbarer Produkte zwischen den Angeboten eines Unternehmens und denen seiner Konkurrenten. Von den drei oben genannten Schritten ist der Produktabgleich oft die größte operative Herausforderung, insbesondere in Branchen, in denen es keine direkten Produktübereinstimmungen gibt, wie zum Beispiel in der Modebranche⁶.

Bei Verfügbarkeit eines robusten IT-Teams ist es für ein Unternehmen möglich, eine eigene Lösung zu implementieren, indem Open-Source-Tools wie Scrapy.org verwendet werden. Diese Ressource bietet einen erheblichen Vorteil, um innerhalb kurzer Zeit greifbare Ergebnisse zu erzielen⁷.

Grenzen der Wettbewerbsintelligenz

Preisstrategien, die auf Kerngeschäftsdaten basieren, sind wünschenswert, da die Qualität der zugrunde liegenden Daten im Allgemeinen einwandfrei ist. Gelegentliche Ungenauigkeiten können aufgrund von Fehlern bei der Dateneingabe auftreten, aber im Großen und Ganzen kann die Datenqualität als absolut genau betrachtet werden (im Wesentlichen 100%).

Im Gegensatz dazu lässt die Qualität der Konkurrenzdaten - selbst unter optimalen Bedingungen - oft erheblich zu wünschen übrig. Jeder in dem vorherigen Abschnitt beschriebene Schritt birgt das Potenzial für kostspielige Fehler: Ein bestimmtes Konkurrenzprodukt kann übersehen werden, ein falscher Preis kann extrahiert werden oder ein Produkt kann falsch zugeordnet werden. Es muss erheblicher Aufwand betrieben werden, um diese Daten genau zu bewerten, da andernfalls die Optimierung der Einzelhandelspreise erhebliche Probleme bei der Datenintegrität aufweist.

Zahlreiche Anbieter behaupten, erstklassige Lösungen für Wettbewerbsintelligenz anzubieten. Als allgemeine Richtlinie ist es ratsam, einen einfachen Test durchzuführen, um solche Behauptungen zu überprüfen: Fordern Sie den Anbieter für Wettbewerbsintelligenz auf, einen direkten Vergleich des eigenen Online-Shops mit dem des Hauptkonkurrenten vorzulegen. Diese Übung ermöglicht die Bewertung der Wettbewerbsintelligenztechnologie durch den Vergleich von frisch gescrapten Daten aus dem Web mit den aus den eigenen internen Systemen extrahierten Daten⁸.

Ein weiterer Hinweis auf möglicherweise schwache Technologie ist ein Anbieter, der um einen Auszug der Produkt-Datenbank eines potenziellen Kunden bittet. Im Wesentlichen möchte der Anbieter wahrscheinlich sicherstellen, dass die angezeigten Daten am Ende der Pipeline mit der Produkt-Datenbank des Kunden übereinstimmen. Diese Praxis ist nicht nur hinterhältig, sondern vereitelt auch alle Versuche des Kunden, erhebliche Datenqualitätsprobleme zu identifizieren. Tatsächlich ist dem Anbieter sehr wohl bewusst, dass die Fähigkeit eines bestimmten Kunden, Konkurrenzpreisdaten zu untersuchen, im Vergleich zu den Daten von der eigenen Website, die direkt mit internen Datenbanken abgeglichen werden können, deutlich eingeschränkt ist.

Lokads Standpunkt

Der Versuch, optimale Preispunkte zu entdecken, ohne zuerst die Nachfrageprognose zu optimieren, macht anfällig für ansonsten vorhersehbare Probleme wie unvorhersehbares Kundenverhalten (z.B. Saisonalität) und brüchige Bestandsverwaltung-Richtlinien. Aus diesem Grund sollte die Einzelhandelspreisgestaltung nicht als eigenständiger Mechanismus betrachtet werden, sondern als Teil einer umfassenden Optimierung der Supply Chain. Innerhalb dieses Rahmens ist es am besten, Preisgestaltungspraktiken zu vermeiden, die nicht skalierbar sind (wie instinktive Preisfestlegung) und solche, die übermäßig starr sind und die Rolle wichtiger qualitativer Kräfte übersehen.

Darüber hinaus erfordert die Entwicklung einer effektiven Einzelhandelspreisstrategie umfangreiche und genaue Analysen der eigenen historischen Geschäftsdaten, sorgfältige Preisexperimente und einen automatisierten Ansatz zur Bewältigung ständiger Marktveränderungen. Darüber hinaus ist die Datenintegrität, insbesondere bei Konkurrenzdaten, von größter Bedeutung, um Fehler bei der Einzelhandelspreisgestaltung zu vermeiden. Aus diesem Grund bietet es sich an, zuerst nach innen zu schauen - auf die eigenen Geschäftsdaten - um eine solide Grundlage für eine wettbewerbsfähige Einzelhandelspreisoptimierungsstrategie zu schaffen.

Lokad ist darauf ausgelegt, die gesamte Supply Chain zu optimieren, von der priorisierten Bestandsauffüllung bis zur Einzelhandelsbestandsallokation und wettbewerbsfähigen Preisgestaltung.

Supply-Chain-Experten, die ihre gesamte Supply Chain optimieren möchten, können eine E-Mail an contact@lokad.com senden, um eine Demonstration einer durchgängigen automatisierten Optimierung zu vereinbaren.

Anmerkungen