Lean Supply Chain Management (Lean SCM)

Seit den 90er Jahren ist “Lean” ein wichtiger Begriff, zuerst in der Welt der Fertigung und von dort aus auch in anderen Bereichen wie dem Supply Chain Management (SCM). Was bedeutet es, wenn eine Lieferkette schlank ist? Was bringt der kontinuierliche Versuch, Verschwendung zu reduzieren, mit sich? Angesichts der Komplexität und Vielschichtigkeit des SCM und der Kompromisse, die bei jedem Schritt gemacht werden müssen, um mit den vielfältigen Optionen im Zusammenhang mit einem Lieferkettennetzwerk umzugehen, ganz zu schweigen von den Schwankungen der Nachfrage oder der Lieferzeiten, klingt Lean SCM eher wie eine unerreichbare Utopie als alles andere. Diese Perspektive kann jedoch entscheidend sein, um Lieferketten effizienter und wettbewerbsfähiger umzugestalten - wenn auch mit einigen bemerkenswerten Unterschieden im Vergleich zur ursprünglichen Vision des Lean Manufacturing.

Vom Lean Manufacturing zum Lean Supply Chain Management

Ohne eine vollständige Beschreibung des Lean Manufacturing zu geben, hier eine sehr kurze Erinnerung an das Wesentliche. Lean Manufacturing bezieht sich auf eine Methode, die darauf abzielt, Verschwendung zu minimieren und Kosten sowie Produktionszeit zu reduzieren. Sie wurde vom japanischen Automobilhersteller Toyota inspiriert und in den 90er Jahren unter dem Begriff “Lean” populär gemacht. Insbesondere beinhaltet sie die Reduzierung von 3 Arten von Verschwendung - auf Japanisch muda, mura und muri - das heißt, 1) Prozesse oder Aktivitäten, die keinen Wert hinzufügen (z.B. Überproduktion oder unnötiges Bewegen von Gegenständen), 2) Ungleichmäßigkeiten (z.B. ungleichmäßige Zeitpläne, Leerlaufzeiten, gefolgt von Eile) und 3) Überlastung (z.B. überlastete Mitarbeiter mit zu schweren Gewichten oder mit falschen Werkzeugen ausgestattet, oder Teams oder Maschinen, die über vernünftige Grenzen hinaus belastet werden). Eine Erweiterung des Lean Manufacturing-Ansatzes beinhaltet auch die Schaffung reibungsloser Abläufe in der Produktion und die Reduzierung von Engpässen.

Lean Manufacturing basiert mehr auf einer kulturellen und managementorientierten Herangehensweise als auf Werkzeugen. Es umfasst eine Strategie, Verfahren, Standardisierung und Vereinfachung, die von einer Führungskraft entwickelt und umgesetzt werden, deren Ziel kontinuierliche Verbesserung ist und dabei den Respekt vor den Menschen im Blick hat. Daher wird viel Wert auf die langfristige Beziehung zu den Mitarbeitern gelegt, die Kommunikation der Lean-Philosophie an die Mitarbeiter und die wesentliche Verbindung zwischen erfahrenen Mitarbeitern und Neulingen (Senpai und Kohai auf Japanisch) usw. Die Zustimmung der Mitarbeiter zur Reduzierung von Verschwendung und zum Ziel der kontinuierlichen Verbesserung ist entscheidend für den Erfolg einer Lean Manufacturing-Initiative und wahrscheinlich der Grund, warum sie in westlichen Kulturen schwerer umzusetzen waren. Aus diesem Grund wurde Lean Manufacturing manchmal eher als Religion denn als Wissenschaft beschrieben.

Von dort aus wurde das ursprüngliche Konzept auf Lieferketten und das Supply Chain Management übertragen. Ein “schlankes” SCM zielt ebenfalls darauf ab, Verschwendung zu beseitigen, indem kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden, um eine bessere Bestandskontrolle zu erreichen und alle Schritte einer Lieferkette zu optimieren, nicht nur die Fertigung, sondern auch Lagerhaltung, Transport, Retouren usw. Hier liegt das Problem: SCM ist von Natur aus äußerst komplex und umfasst verschiedene Aktivitäten, Teams, Abläufe und endlose Listen von Optionen an jeder Ecke, die durch die Notwendigkeit getrieben werden, sich an eine potenziell sehr schwankende und schwer vorherzusagende Nachfrage anzupassen (für weitere Details siehe Supply Chain Management (SCM). Das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und der Vermeidung von Verschwendung bleibt jedoch gültig, muss aber an eine solche Komplexität angepasst werden und kann daher nicht ausschließlich auf kulturelle und managementbezogene Maßnahmen angewiesen sein.

Verschwendungsbeseitigung im Lean Supply Chain Management: ganzheitliche Perspektive vs. lokale Perspektive

Die Komplexität des Supply Chain Managements ergibt sich daraus, dass es alles umfasst. Darüber hinaus sind Supply Chains voller widersprüchlicher Standpunkte, Prozesse, Anreize und sogar widersprüchlicher elektronischer Aufzeichnungen. Daher ist eine ganzheitliche Perspektive für jede Initiative zur Verbesserung einer Supply Chain unerlässlich.

Nehmen wir das Beispiel eines Unternehmens mit einem Einzelhandelsnetzwerk. Die Ziele - und möglicherweise auch die finanziellen Anreize - des Beschaffungsteams, das für ein zentrales Lager verantwortlich ist, sind nicht immer mit den Zielen der Filialleiter/Besitzer abgestimmt. Die zentrale Beschaffung möchte möglicherweise den Bestand reduzieren, während jeder Filialleiter sicherstellen möchte, dass sein Verkaufspunkt mit Produkten gefüllt ist und es keine Lagerbestände gibt, um keinen Verkauf zu verpassen - insbesondere wenn unverkaufte Artikel an das zentrale Lager zurückgeschickt werden können und wenn die Filiale selbst nicht die Kosten für Überbestände trägt. Die Filialleiter neigen sogar dazu, die Logik des zentralen Lagers umzukehren, in dem Wissen, dass ein Produkt, das gut verkauft wird, bald auf Lager sein wird, daher sollten sie in großen Mengen bestellen, sobald der Verkauf anzuziehen scheint. Damit riskieren sie nicht nur Überbestände, sondern monopolisieren auch Produkte, die in anderen Filialen schneller verkauft worden wären, und sie schaffen Fehlbestände anderswo. Die Situation kann sich sogar verschlimmern, wenn es in den elektronischen Aufzeichnungen im Netzwerk zu Missabstimmungen kommt, die falsche Eindrücke von Fehlbeständen erzeugen. Was sollte die Antwort darauf sein? Was bedeutet “lean” in einem solchen Kontext? Die Dinge für den Filialleiter reibungsloser zu gestalten, würde bedeuten, sicherzustellen, dass er nie ohne Ware ist und Produkte leicht zurückgeben kann. Die Dinge auf Lagerhaltungsebene reibungsloser zu gestalten, könnte dagegen bedeuten, die Leistung bestimmter Filialen zugunsten anderer mit schnellerer Rotation zu opfern. Gleichzeitig wäre es langfristig schädlich für das Einzelhandelsnetzwerk, nur Filialen mit schnellerer Rotation zu fördern, da die Leistung einiger Filialen drastisch sinken könnte.

Bei Lean Manufacturing sind die Herausforderungen tendenziell eher binärer Natur. Die Produktion muss sich mit der Physik auseinandersetzen, was ziemlich schwierig ist, aber zumindest funktioniert es entweder oder nicht. Es gibt natürlich immer eine Frage des Gleichgewichts und der Feinabstimmung, aber als Faustregel gilt, dass die Schritte A, B und C des Fertigungsprozesses schlanker zu machen dazu tendiert, die Produktion insgesamt schlanker zu machen. Nicht so bei Supply Chains. Ein schlankerer Schritt B könnte tatsächlich Probleme für Schritt C schaffen. Das Lean SCM ist nicht die Umsetzung lokaler Verbesserungen, sondern sollte immer eine ganzheitliche Perspektive einnehmen. Ein Aspekt ist die Ausrichtung von Anreizen, soweit möglich - dies ist nicht immer der Fall, da es sicherlich schwierig ist, Anreize für Einzelpersonen basierend auf der Leistung des Unternehmens oder der Supply Chain als Ganzes zu geben. Ein weiterer Aspekt wäre die Ausrichtung der IT-Systeme (dazu später mehr), aber vor allem gibt es die sehr wichtige (und heikle) Frage der KPIs. Wenn ein Lean SCM darauf abzielt, Verschwendung zu reduzieren, wie misst man das? Besser noch, wie misst man das mit einer ganzheitlichen Perspektive, da es immer möglich ist, Dashboards mit KPIs zu erstellen, die speziell für jeden Aspekt jeder Aufgabe angepasst sind. Aber wie wählt man KPIs und Metriken aus, die auf jeder Ebene sinnvoll sind?

Die Antwort ist tatsächlich ziemlich einfach und wird in der Praxis sehr selten angewendet: Dollar/Euro oder jede andere Währung, die für das Unternehmen sinnvoll ist, sind die beste Veranschaulichung für die Reduzierung von Verschwendung. Das bedeutet, dass jede im Rahmen einer Lean Supply Chain Initiative getroffene Maßnahme durch das Prisma ihrer finanziellen Auswirkungen und der Rendite betrachtet werden sollte und Maßnahmen entsprechend verglichen, abgewogen und priorisiert werden sollten. Wenn es beispielsweise bedeutet, dass das Vorhalten von Produkt A im Zentrallager 100€ an Lagerhaltungskosten + 1000€ an potenziell entgangenen Verkäufen für die Filialen A und B bedeutet, aber ein potenzieller Gewinn von 2000€ für Filiale C, dann ist die Antwort ziemlich offensichtlich: Die Produkte sollten in die Filialen A und B verlagert werden. Natürlich handelt es sich hierbei um eine stark vereinfachte Version. Einerseits sollten verlorene verbundene Verkäufe oder der Verlust anderer Produkte durch Produkt A und der Verlust von Kundentreue im Laufe der Zeit in die Bilanz einfließen, ebenso wie steigende Lieferkosten für Produkte B und C, wenn der LKW nicht mehr für die Filialen A und B beladen wird. Andererseits sollte auch die potenzielle Kannibalisierung anderer Produkte durch Produkt A berücksichtigt werden, wenn es in Filiale C nicht mehr ausverkauft ist, und so weiter. Zu allem Überfluss basiert dies alles auf potenziellen Verkäufen, die naturgemäß unsicher sind und ebenfalls berücksichtigt werden müssen…

Die Komplexität kann schnell überwältigend werden, aber sie ist unvermeidlich aufgrund der Natur des SCM. Hier unterscheidet sich Lean SCM auch von Lean Manufacturing. Die Herausforderung kann nicht hauptsächlich durch einen Managementansatz gelöst werden, der hauptsächlich auf die Beziehung zur Belegschaft innerhalb der Lieferkette ausgerichtet ist. Einfach deshalb, weil die Lösung des Problems der Abfallreduzierung innerhalb einer Lieferkette weit über das hinausgeht, was das menschliche Gehirn allein leisten kann. SCM ist multidimensional und so ist auch der Weg zum Lean SCM: Es erfordert IT, Werkzeuge, Change Management für die Teams und die Akzeptanz der Tatsache, dass Einfachheit nicht immer vorzuziehen ist.

Welche Veränderungen bringt das Lean Supply Chain Management mit sich?

Einfach vs. simplistisch

Von einer Lean Supply Chain Management Initiative kann erwartet werden, dass sie Veränderungen auf mehreren Ebenen mit sich bringt und keineswegs eine einfache Aufgabe ist. Solche Initiativen erfordern starke Führung und strategisches Denken auf höchster Ebene - dies gilt auch für Lean Manufacturing. Ein wesentlicher Unterschied zu Lean Manufacturing besteht jedoch darin, dass die Führungskräfte solcher Initiativen akzeptieren und im Hinterkopf behalten müssen, dass simplistische Modelle häufig nachteilig sind, wenn es um Lean SCM geht. Die Suche nach Einfachheit - was immer gut ist - sollte die realen, unvermeidbaren Komplexitäten nicht außer Acht lassen…

Zum Beispiel gibt es mehrere Möglichkeiten, die Produkte zu beschaffen, die an die Kunden verteilt werden, und manchmal wird die Beschaffung von verschiedenen Personen oder sogar verschiedenen Teams für dasselbe Produkt durchgeführt - eine Bestellung erfolgt regelmäßig in kleinen oder mittleren Mengen, die andere erhält selten Gelegenheit zu großen Sammelbestellungen zu sehr niedrigen Kosten, die das Inventar eines bestimmten Produkts aus dem Gleichgewicht bringen werden, ganz zu schweigen von der Kannibalisierung mehrerer anderer Produkte. Die einfache Antwort zur Reduzierung von Unregelmäßigkeiten wäre die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, der Arten von Verträgen, der Preisbedingungen usw. Dies würde jedoch auch weniger Flexibilität bedeuten, keine Möglichkeit, Übersee- und lokale Lieferanten auszugleichen, oder die Lieferzeiten und Preisbedingungen der Lieferanten gegeneinander auszuspielen oder “Backup”-Lieferanten zu halten, was für die Lieferkette insgesamt in Bezug auf Kosten, Kundenzufriedenheit usw. sehr vorteilhaft sein könnte.

Wieder einmal ist SCM ein Spiel der Kompromisse und es geht darum, Optionen gegeneinander abzuwägen, idealerweise in der Lage zu sein, in letzter Minute zu wählen, um Unsicherheit zu reduzieren. Dies kann bedeuten, dass man sich schnelle Auffüllungen für Produkte leisten kann, die besser als erwartet verkauft wurden. Dies kann beispielsweise durch lokale Montage erfolgen, wie z.B. die Möglichkeit, Muster lokal auf bereits beschafften und zu niedrigen Kosten im Voraus gekauften Rohstoffen zu drucken, anstatt die fertigen Waren direkt per Container aus China zu bestellen, was aufgrund von Produktions- und Transportverzögerungen zwangsläufig langfristige Planung erfordert. In solchen Fällen würde Lean SCM bedeuten, die verschiedenen Prozesse und Lieferanten zu akzeptieren, sie zu koordinieren und die Werkzeuge bereitzustellen, um die Leistung einer Option gegenüber einer anderen schnell bewerten zu können, und so die Beschaffungskapazität zu verbessern, um schnell auf die Nachfrage reagieren zu können. Immer nach Einfachheit zu suchen, ist keine tragfähige Option für Lean SCM, da dies oft bedeutet, eine lokale Verbesserung gegenüber der allgemeinen Perspektive zu wählen.

Weniger Isolation, mehr Koordination

Komplexität ist Teil des Supply-Chain-Pakets und es gibt kein Entkommen. Was dies auch impliziert, ist die Notwendigkeit einer starken Koordination, um eine schlankere Supply Chain zu erreichen. Die im Laufe der Zeit zwischen jeder Stufe einer Supply Chain - und tatsächlich zwischen jedem Team - geschaffenen Barrieren müssen zumindest teilweise abgebaut werden, um ein besseres Verständnis des Ganzen zu ermöglichen. Hier kommt die Beteiligung der Teams ins Spiel. Um eine ordnungsgemäße Lean-SCM-Initiative umzusetzen, sollten die Geschäftsprozesse, die verwendeten Werkzeuge und IT-Systeme verstanden, diskutiert und dokumentiert werden. Es ist unmöglich, alles mit dem höchsten Detailgrad für jedes Mitglied der Organisation transparent zu machen, aber es sollte zumindest für mehrere Schlüsselkoordinatoren, die für das Projekt verantwortlich sind und ihre Abteilungen vertreten, Verständnis und Transparenz geben. Diese Personen wären wiederum dafür verantwortlich, die Initiative an den Rest ihrer Teams weiterzuleiten. Dokumentation ist der Schlüssel für den Erfolg eines solchen Prozesses. Im Allgemeinen ist das Change Management ein wichtiger Schritt für eine erfolgreiche Lean-Initiative, da es oft mit einer gewissen Umstrukturierung der Belegschaft einhergeht.

Weniger Isolation kann Auswirkungen auf die IT haben - das bedeutet nicht, dass alles in einem großen Programm zusammengeführt werden sollte, sondern dass sie effizienter miteinander kommunizieren sollten - es kann auch Auswirkungen auf die finanzielle Betriebsweise der Organisation haben. Lokale Verbesserungen sind die Fallstricke von Lean SCM, und ein typisches Beispiel für einen solchen Fallstrick ist die Optimierung lokaler Budgets. Das bedeutet nicht, dass Budgets vollständig verschwinden sollten, aber mehr Flexibilität sollte ermöglicht werden und unnötige Barrieren sollten vollständig fallen, insbesondere für die Beschaffung. Ja, getrennte Budgets sind einfacher zu handhaben, aber das ausgegebene Geld ist immer das Geld des Unternehmens, also warum es nicht auf die beste Art und Weise für das Ganze ausgeben, anstatt das Risiko einzugehen, bei bestimmten Produktkategorien zu viel auszugeben und das Budget an anderer Stelle zu kürzen, wo der ROI besser gewesen wäre? Die Reduzierung von Verschwendung sollte auf der Ebene des gesamten Katalogs für eine Organisation angewendet werden, nicht kategorieweise oder für Team A gegen Team B.

Steigerung der Produktivität der Angestellten

Insbesondere sollte das Ziel der Lean-SCM-Initiative darin bestehen, die gleiche Art von Effizienz- und Produktivitätssteigerungen zu erzielen, wie sie in der Lean-Fertigung für die Arbeiter im Bereich der manuellen Arbeit erzielt wurden. Diese Gewinne müssen in der überwiegenden Mehrheit der Lieferketten für Angestellte erzielt werden. Immer mehr Menschen jonglieren mit Excel-Tabellen oder ähnlichen Programmen, mit zeitaufwändigen und wiederholenden Aufgaben auf eine ziemlich unstrukturierte Weise - ganz zu schweigen von der Schatten-IT, die normalerweise mit diesen Arten von Aktivitäten einhergeht. Dies kann auf die Entwicklung einer internen Bürokratie mit immer komplexeren Prozessen, mehreren Validierungsschritten (normalerweise im Zusammenhang mit Wasserfallplanstrukturen) oder auf veraltete IT-Systeme zurückzuführen sein. Das Ergebnis ist in der Regel eine überlastete Belegschaft mit immer mehr Mitarbeitern, ein Mangel an Transparenz (Schatten-IT oder individuell angepasste Excel-Tabellen mit undokumentierten Regeln sind das perfekte Beispiel), ein Mangel an Struktur und Standardisierung sowie kurzfristige Perspektiven, da es keine allgemeinen Perspektiven oder relevante KPIs gibt, um die Entscheidungen zu lenken. Wie immer, je mehr der Markt Sie zu mehr Optionen drängt (Produktanpassung, Lieferungen in letzter Minute usw.), desto größer ist die Belastung für diese Angestellten, was alles die Flexibilität und die Fähigkeit beeinträchtigt, leicht zwischen Optionen zu wählen, um den bestmöglichen Kompromiss zu erreichen.

Während die Produktion viel Aufmerksamkeit und Verfeinerung erfahren hat, um eine höhere Produktivität und niedrigere Kosten zu erzielen, ist das Potenzial zur Verbesserung der Planung, Preisgestaltung und Terminplanung enorm. Eine der Auswirkungen einer schlanken SCM besteht darin, die Effizienz des Personals, das für solche Aufgaben verantwortlich ist, zu verbessern, ihnen die Struktur zu geben, die sie benötigen, um schnellere und bessere Entscheidungen für die Organisation als Ganzes zu treffen, und möglicherweise einen Teil der Routine zu automatisieren, der keinen Mehrwert hat. Oft bedeutet dies die Reduzierung der Teams oder die Neuausrichtung ihrer Aktivitäten auf Aufgaben mit höherem Wert, die nicht automatisiert werden können.

Es bedeutet auch, alte Gewohnheiten und veraltete Prozesse loszuwerden. Zum Beispiel sind typische Puffer wie Sicherheitsbestände oder vereinfachte Denkweisen wie Min/Max-Bestellungen die ersten Arten von Verschwendung, die angegangen werden sollten. All dies impliziert natürlich Change Management und sollte erneut auf höherer Ebene geleitet und auf die Endbenutzer übertragen werden, da ihre Einhaltung der neuen Prozesse entscheidend für den Erfolg jeder Initiative dieser Art ist.

Dedizierte Investitionen

Wie bereits erwähnt, ist SCM äußerst komplex und jeder Versuch, Verschwendung zu reduzieren, erfordert Maßnahmen und finanzielle Bewertungen aller möglichen Optionen. Das Verständnis der Geschäftsprozesse sollte durch die Analyse geeigneter Daten unterstützt werden, um sicherzustellen, dass die Nachfrage, die Trends und die Auswirkungen von Strategien gemessen und quantifiziert werden. Daher sind Tools nicht nur notwendig, sondern auch unvermeidlich. Hierin liegt auch der Unterschied zur Lean-Fertigung. Wenn SCM die Wissenschaft der Kompromisse ist, sollte Lean SCM stark in Fakten verankert bleiben und nicht hauptsächlich auf Glauben basieren.

Da jede Lieferkette einzigartig ist, mit ihren eigenen Einschränkungen, Prozessen, Besonderheiten - und Erbe - bedeutet die Anstrengung für Lean SCM in der Regel dedizierte Investitionen, da es keine fertigen Tools auf dem Markt gibt. Solche Tools sollten in der Lage sein, sich an die spezifischen Einschränkungen einer bestimmten Lieferkette anzupassen, um ihre Leistung mit möglichst breiter Perspektive zu bewerten. Sie sollten in der Lage sein, Eingaben aus verschiedenen IT-Systemen aufzunehmen, wenn dies erforderlich ist. Idealerweise kann eine Lean-Initiative auch die Schaffung eines Systems zur Erfassung aller Daten, nämlich eines Data Lakes, implizieren. Dies wäre die Grundlage für weitere Initiativen zur Optimierung der Lieferkette. Alternativ kann die IT auch auf schlankere Weise umstrukturiert werden.

In diesem Zusammenhang sollte betont werden, dass Einfach und Leicht zwei verschiedene Dinge sind. Erbe existiert für die IT genauso wie für alte Gewohnheiten und Prozesse innerhalb eines Teams. Es gibt eine Menge zufälliger Komplexität, die mit IT-Systemen in Lieferketten verbunden ist. Oftmals ist das Zählen von Einheiten von einer Seite der Lieferkette zur anderen nicht kohärent, die Benennungskonventionen variieren von einem System zum anderen mit heterogener Semantik. Als Beispiel sind die Felder, die Daten enthalten, in der Regel ein Albtraum: Innerhalb derselben Tabelle und tatsächlich derselben Spalte kann ein Datum ein Bestelldatum oder ein Rückgabedatum sein… Der einfache Weg, der oft in Unternehmen verwendet wird, besteht darin, die Systeme inkrementell zu patchen, hier und da eine neue Spalte hinzuzufügen oder bereits vorhandene Spalten auf eine andere Weise wiederzuverwenden (wahrscheinlich der Grund, warum Rücksendungen in derselben Spalte wie Bestellungen erscheinen). Um die Dinge schlank zu machen, sollte das System strukturell einfach bleiben: Eine Art von Ereignis entspricht einer Tabelle mit einem geeigneten und expliziten Namen, idealerweise an einer Stelle ordnungsgemäß dokumentiert, was den Inhalt dieser Tabelle betrifft. Das bedeutet, dass bei einer Weiterentwicklung der Lieferkette die IT tiefgreifend überarbeitet werden sollte, um Erbe zu vermeiden. Um auf die 3 Arten von Verschwendung zurückzukommen, können strukturelle IT-Probleme zu Unebenheiten führen (z.B. mangelnde Kohärenz von einer Tabelle zur nächsten oder innerhalb von Systemen), Aufgaben ohne Mehrwert (z.B. Workarounds, die vom Personal durchgeführt werden, um die Probleme auszugleichen) und letztendlich Überlastung (z.B. Personal, das durch diese sinnlosen Aufgaben überbucht ist oder dessen Produktivität drastisch reduziert ist). Wenn es um moderne Lieferketten geht, steht die IT im Mittelpunkt aller Lean-Bemühungen.

Lokads Ansatz für Lean Supply Chain Management

Lokads Quantitative Supply Chain hat viel mit der Lean-Philosophie gemeinsam. Die Reduzierung von Verschwendung - insbesondere durch eine bessere Bestandskontrolle - ist definitiv ein Ziel, das wir teilen. Wir versuchen auch immer, eine ganzheitliche Vision auf der Grundlage angemessener KPIs im Auge zu behalten. Für Lokad sollte eine quantitative Supply Chain-Initiative auf transversale Weise geleitet werden, mit Hilfe von Projektkoordinatoren für ein tiefes Verständnis des Geschäftsprozesses, aber mit quantitativer Bewertung durch fortgeschrittene Datenanalysen.

Muda (Aktionen, die keinen Wert hinzufügen) sollten zu Automatisierung führen und die Bereitstellung eines Systems zur Unterstützung von Beschaffungs-, Planungs- oder Preisbildungsteams ermöglichen, damit sie Entscheidungen schneller und effizienter treffen können. Wenn es um Prognosen geht, bedeutet dies auch, direkt auf einer Ebene zu prognostizieren, die geschäftlich Sinn macht, nicht mit herkömmlichen Aggregationen oder unnützen Präzisionen (z.B. Prognosen Tag für Tag, wenn Bestellungen nur einmal im Monat aufgegeben werden) oder um Puffer (wie Sicherheitsbestände) zu erfüllen, die hauptsächlich Erbepraktiken sind. Mura (Unebenheiten) sollten insbesondere durch die Untersuchung der Daten angegangen werden, mit einer detaillierten Kartierung zu Beginn jeder Implementierung, um eine solide Grundlage für weitere Analysen zu schaffen. Schließlich ist Muri (Überlastung) eng mit Automatisierung und Unterstützung der Teams durch Experten Supply Chain Scientists verbunden, damit die Teams nicht gezwungen sind, Kataloge von Tausenden, wenn nicht Hunderttausenden von Referenzen manuell zu bearbeiten. Es bedeutet auch sicherzustellen, dass der Bestand unter Kontrolle bleibt: Lager oder Geschäfte sind nicht mit übermäßigen Mengen überfüllt.

Durch Envision verfolgen wir einen flexiblen Ansatz, um probabilistische Analysen aller verfügbaren Optionen durchzuführen, ihre finanziellen Auswirkungen zu bewerten und den Endbenutzern die Möglichkeit zu bieten, durch Dashboards, priorisierte Listen (Bestelllisten, Versandlisten, Rabatte, …) und KPIs einige ihrer Aktionen zu automatisieren und Simulationen durchzuführen sowie schnell auf den Markt zu reagieren.