Kanban (Bestandsverwaltung)

Die Kanban-Methode (Plakatwand auf Japanisch) hat wie das Lean Manufacturing ihre Wurzeln beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Sie wurde implementiert, um die Effizienz in der Fertigung zu verbessern und Verschwendung zu reduzieren, indem ein einfacher und visueller Materialauffüllungsprozess bereitgestellt wird. Dadurch erhält jeder Schritt des Produktionsprozesses rechtzeitig genau genug Material, um reibungslos zu funktionieren, ohne Rohstoffe oder Komponenten zu horten. Im Grunde genommen wird jedes Mal, wenn eine bestimmte Menge Material verbraucht wird - sofort erkennbar als leere Box oder leeres Regal - ein visuelles Signal (typischerweise eine Karte) gesendet, um die Auffüllung in derselben Menge auszulösen. Von hier aus gewann das Kanban-System Einfluss in verschiedenen Bereichen, insbesondere in der Softwareentwicklung mit der agilen Managementphilosophie oder im Supply Chain Management als einfache Methode, um Überbestände zu vermeiden.

Ursprünge von Kanban und Entwicklung außerhalb der Fertigung

Ursprünglich in den 40er/50er Jahren in einer Nachkriegsumgebung ohne Computer oder Digitalisierung entwickelt, hatte Kanban das große Verdienst, die Welt der Fertigung durch ein einfaches und dennoch elegantes System mit nicht viel mehr als Papierkarten und Boxen oder Behältern zu rationalisieren.

In ihren Bemühungen, Verschwendung zu reduzieren - und damit unnötige Bestände auf den Fabrikböden oder in den Lagern - entwickelten die Ingenieure von Toyota ein System, bei dem die Auffüllung direkt mit dem tatsächlichen Verbrauch zusammenhängt. Sie entschieden sich für ein Pull-System anstelle eines Push-Systems. Es besteht eine grundlegende Dichotomie zwischen den beiden. Traditionell basiert die Produktion von Waren auf der Vorwegnahme der Nachfrage (in der Regel durch Nachfrageprognosen materialisiert); Waren werden im Voraus produziert und dann auf den Markt gedrückt. Mit Pull ist das System nachfragegesteuert und Waren werden auf Bestellung hergestellt. Produktion und Auffüllung erfolgen nur bei Bedarf und nicht in Erwartung der Nachfrage.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Kanban-System umzusetzen. Die einfachsten Ausdrücke sind das 2-Behälter-System oder das 3-Behälter-System. Zum Beispiel würde ein Lager, das ein 2-Behälter-System verwendet, Regale anzeigen, die zwei mit Artikeln gefüllte Boxen aufnehmen können, wobei jede Box eine Kanban-Karte enthält, die in der Regel Informationen über den Artikel (Referenz, Barcode, Menge usw.) enthält. Wenn eine Box leer ist, wird sie beiseite gestellt, um später wiederverwendet zu werden, und die Kanban-Karte wird an einen sichtbaren Ort verschoben - normalerweise ans Ende der Reihe, auf einen speziellen Tisch oder Behälter. Während die zweite Box verwendet wird, werden die angezeigten Kanban-Karten von einem Handler genommen, der eine volle Box aus dem Lager holt und die Kanban-Karte darin ersetzt. Idealerweise ist die andere Box noch nicht aufgebraucht, aber fast. Die Idee ist einfach: Es gibt eine Hauptbox und eine Ersatzbox, wenn die Ersatzbox zu verwenden beginnt, ist es Zeit, die Hauptbox aufzufüllen und so weiter. Tatsächlich ist die Ersatzbox nichts anderes als ein Sicherheitsbestand.

In einem in einer Fabrik implementierten 3-Behälter-System wird ein Behälter/Karton mit Materialien auf den Fabrikboden gestellt, um für die Produktion verarbeitet zu werden, ein Behälter befindet sich auf der Lagerstufe der Fabrik und einer beim Lieferanten. Wenn der Inhalt des ersten Behälters vom Produktionsprozess verwendet wurde, wird sofort ein Signal an das Lager gesendet, um den Inhalt des vollen Behälters im Lager einzuziehen. Das Fabriklager zieht seinerseits den Inhalt des dritten Behälters ein, der vom Lieferanten gehalten wird und dann wieder aufgefüllt wird. Der Bestand kommt nur dann herein, wenn er verbraucht und aufgebraucht ist. Ein leerer Behälter löst einen Kanban-Auslöser aus, um eine Lieferung von mehr Materialien in einer vordefinierten Menge zu bestellen. Auch hier wird kein unnötiger Bestand weiter als der Behälter auf der Lagerstufe der Fabrik gehalten - ein Puffer oder Sicherheitsbestand - und der Prozess beruht darauf, dass die Behälter reibungslos ausgetauscht werden und der Lieferant in der Lage ist, die Auffüllungsaufträge ohne ungeplante Verzögerungen zu bearbeiten, das heißt, nicht länger als die Zeit, die benötigt wird, um einen Behälter zu leeren.

Wie das Lean-Konzept selbst hat sich Kanban mit dieser Idee von Karten oder Signalen, die Sichtbarkeit durch den Produktionszyklus bringen und unnötige Ansammlungen vermeiden, weit über das Gebiet der Fertigung hinaus entwickelt. Es wurde weit verbreitet in der Softwareentwicklung oder im Marketing als Workflow Management-Methode zur Veranschaulichung logischer Schritte eingesetzt. Es kann so einfach sein wie die Präsentation eines Aufgabenbretts mit drei Spalten (To-do / In Bearbeitung / Erledigt), wobei Karten Teile des Projekts hervorheben, die implementiert werden sollen und die Teammitgliedern zugewiesen werden sollen. Tools wie Trello können nützliche und ergonomische Kanban-Systeme für das Projektmanagement bereitstellen.

Die Softwareentwicklung hat den Prozess mit Agile Management verfeinert. Ein Board würde Eimer wie Build / Test / Complete anzeigen. Eine Liste priorisierter Aufgaben wird erstellt, wie z.B. Funktionen, die basierend auf dem Feedback der Benutzer entwickelt werden sollen. Jeder Entwickler kann eine Karte aus dieser Liste nehmen, um eine bestimmte Funktion zu entwickeln. Wenn diese Funktion entwickelt wurde, durchläuft sie eine Testphase, bevor sie veröffentlicht wird. Darüber hinaus hat jeder Eimer eine Work In Progress-Grenze, die auf die Kapazität des Teams abgestimmt ist: Konkret kann eine maximale Anzahl von Karten in einen Eimer gelegt werden. Der Vorteil eines solchen Boards besteht darin, dass das gesamte Team die Aufgaben, die erledigt werden müssen, leicht visualisieren kann, potenzielle Engpässe (z.B. Ansammlung von Karten im Test-Eimer) schnell identifiziert werden können und die Effizienz des Workflows verfolgt werden kann (wie viele Karten werden bearbeitet, wie schnell bewegen sie sich von einem Schritt zum nächsten usw.).

Vor- und Nachteile

Vorteile

Das Kanban ist in seiner Einfachheit und Gestaltung schön und hat viele Vorteile, die erklären können, warum die Methode so weit verbreitet ist. Zunächst einmal ist ein solches System einfach zu verstehen und umzusetzen - zumindest eine einfache Version von Kanban - und gewinnt daher sowohl bei der Geschäftsleitung als auch bei den Teams an Bedeutung und erleichtert das Change Management. Es ist auch flexibel und vielseitig von Natur aus und kann leicht an die Besonderheiten eines Unternehmens angepasst oder mit bereits vorhandenen Prozessen kompatibel gemacht werden. Es liegt an jedem Unternehmen, seine Behälter/Eimer und die logischen Schritte zu definieren, die innerhalb der Organisation Sinn ergeben. Auf der Grundlage eines Kanban-Systems können wiederum einfache Analysen und Berichte erstellt werden, um die Effizienz des Systems oder Mängel in Bezug auf einen bestimmten Schritt zu analysieren.

Einer der Hauptgründe, warum Kanban so leicht zu verstehen ist, ist der Einsatz von visuellen Signalen: eine Karte, ein leerer Raum oder eine Box. In einem idealen Kanban-System ist alles darauf ausgelegt, die Dinge offensichtlich zu machen. Leere Boxen werden an auffälligen Stellen platziert, Tische mit einer bestimmten Größe können angeordnet werden, um defekte Artikel anzuzeigen, so dass ein Alarm ausgelöst wird, wenn der Tisch voll ist und keine weiteren Artikel darauf platziert werden können, usw. Karten sind in der Regel in leuchtenden Farben gehalten und verwenden große Schriftarten; sie können auch zusätzliche Informationen wie Rezepte oder eine Reihe von Schritten enthalten, um alle einfachen und relevanten Informationen an einem Ort zu sammeln. Die Hauptidee besteht darin, eine Situation auf einen Blick beurteilen zu können (Bedarf an Auffüllung, Engpass, Ansammlung defekter Artikel usw.) und angemessene Maßnahmen in einer sehr routinemäßigen und automatischen Weise zu ergreifen, fast ohne darüber nachzudenken.

Darüber hinaus benötigt Kanban durch den Einsatz einfacher visueller Hinweise wie Karten keine IT, um zu funktionieren. Heutzutage gibt es digitale Versionen von Kanban (e-Kanban) mit digitalisierten Karten, die direkt in ERPs integriert sind, usw. Sie haben ihre Vorteile und können einige manuelle Fehler reduzieren, aber eine der großen Stärken von Kanban ist, dass es entwickelt wurde, um in einer Welt ohne Computer zu funktionieren. Eine Organisation kann Kanban ohne IT-Abhängigkeit implementieren und für Mitarbeiter ohne Zugang zu Computern - und daher ohne Schulung zur Verwendung von Terminals und dergleichen - verwenden.

Die Art und Weise, wie Kanban gestaltet ist, mit auffälligen Signalen, die immer nach dem gleichen sofortigen Handeln auf repetitive und eindeutige Weise rufen, macht es zu einem Echtzeitsystem, das sogar noch mehr der Fall ist, wenn keine IT involviert ist. Sobald das System eingerichtet ist, werden Aktionen automatisiert und es ist nur wenig Kommunikation innerhalb des Teams erforderlich. Dies ist erwähnenswert, da praktisch alle anderen Alternativen Verzögerungen im Zusammenhang mit Entscheidungsfindung (Validierungsschritte, Genehmigung usw.) einführen.

Diese Eigenschaften machen Kanban zu einem robusten System, das wenig Raum für Fehler und Fehlinterpretationen lässt. Der Pull-Ansatz von Kanban macht es noch robuster, wenn es um Fertigung oder Supply Chain Management geht. Das Ziehen basierend auf tatsächlichem Verbrauch ist weniger riskant; es bedeutet, dass die Auffüllung auf Fakten basiert und nicht auf Prognosen (die naturgemäß nie vollständig genau sind). Als Folge führt die Implementierung von Kanban in der Regel zu Bestandsreduktionen und damit zu Kostensenkungen, Gewinnen an Lagerfläche, Reduzierung von totem Lagerbestand usw. Das ist das Ziel eines Lean-Prozesses.

Sensible Punkte

Die Implementierung eines ordnungsgemäßen Kanban-Systems geht mit einer bestimmten Reihe von Regeln einher, ohne die Kanban schnell ineffizient oder bedeutungslos werden kann. Ohne auf Details einzugehen und die sechs Regeln von Toyota anzuzeigen, können wir einige Fallstricke für diejenigen hervorheben, die erwägen, Kanban zu implementieren.

Einer der Schlüssel zu einem guten Kanban-System ist die streng Überwachung und Einhaltung der Regeln. Kanban-Karten müssen ordnungsgemäß platziert werden, Aktionen müssen präzise und rechtzeitig durchgeführt werden. Einer der Stärken des Systems liegt in der Automatisierung von Aktionen: z.B. ein defektes Teil wird immer in demselben Behälter am selben Ort platziert, eine Karte, die einen Bedarf an Auffüllung signalisiert, wird immer auf die gleiche Weise am Ende der Lagerreihe platziert, usw. Wenn Aktionen nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden und einige Schritte vergessen oder verdreht werden, kann die gut geölte Mechanik schnell aus dem Ruder laufen und einen Dominoeffekt auslösen. Alles muss die ganze Zeit überwacht werden und die Handler müssen präzise geschult werden. Bei E-Kanban liegt dies in hohem Maße an der Genauigkeit und Zuverlässigkeit des IT-Systems, insbesondere der elektronischen Bestandsgenauigkeit. E-Kanban sollte dazu dienen, manuelle Fehler zu vermeiden, aber Fehler bei der Dateneingabe oder Fehler im System treten dennoch auf…

Kanban ist anfangs in seiner Natur flexibel, da es sich an viele Situationen anpassen kann, aber sobald es vollständig implementiert und für die Behältergröße usw. feinabgestimmt ist, ist das System sehr strikt. Tatsächlich verliert Kanban, sobald es implementiert ist und nicht erneut in Frage gestellt wird, jegliche Flexibilität. Zum Beispiel sollen die Mengen, die in Behälter/Kisten platziert werden, nach der Einrichtung nicht vom Benutzer geändert werden, um eine bestimmte Situation anzupassen. Dies birgt die Gefahr des Mangels an Anpassungsfähigkeit. Sofern sie nicht in einer äußerst stabilen Umgebung verwendet werden, müssen Kanban-Systeme regelmäßig überprüft werden, da möglicherweise zusätzliche Feinabstimmungen erforderlich sind.

Nachteile

Kanban ist auch nicht für jede Situation geeignet. Wie so oft liegt der Teufel im Detail. Zunächst einmal kann die Einfachheit von Kanban manchmal eine Menge versteckter Komplexität verbergen… Zwei Behälter scheinen einfach genug zu sein, aber sie richtig zu dimensionieren, um sicherzustellen, dass sie reibungslos funktionieren, ohne einen Produktionsprozess zu stoppen oder eine Supply Chain zu verstopfen, ist schwierig. Durch die Verwendung von Kanban haben viele Organisationen das Gefühl, dass sie dem Bedarf an Prognosen entkommen werden, der mit einem klassischen Push-System einhergeht. Teilweise werden sie das auch, aber nur bis zu einem gewissen Punkt. Die Größe der Behälter, Kisten, Eimer oder jedes andere zu füllende Raum in einem Kanban-System ist tatsächlich das Produkt einer Prognose. Sie hängt direkt mit der Menge zusammen, die eine Organisation als Puffer oder Sicherheitsbestand wählt. Es handelt sich um eine Risikominderung und basiert daher auf einer Risikobewertung. Die Tatsache, dass diese Bewertung in den meisten Fällen nicht datengesteuert ist, sondern eher empirisch und durch Monate des Feinabstimmens und Betriebs durch Dichotomie und Neuanpassungen erfolgt, macht sie nicht weniger zu einer Prognose. Die Feinabstimmung eines Kanban-Systems kann ein langwieriger Prozess sein, wenn er nicht ordnungsgemäß durchgeführt wird und wenn die Komplexität der Realität, die durch die Größe der Behälter abgedeckt wird, nicht angemessen bewertet wird.

Besonderes Augenmerk sollte insbesondere auf die Fähigkeit gelegt werden, Nachschub von Lieferanten und Dritten zu erhalten. Die Größe des Behälters kann als Sicherheitsbestand angesehen werden, der wiederum direkt mit der Lieferzeit des Lieferanten zusammenhängt. Im Grunde genommen stellt sich die Frage: Wie lange sollte ein Behälter halten, um den Bedarf eines Prozesses für die Zeit abzudecken, die ein Lieferant benötigt, um neue Artikel zu liefern? Wenn der Lieferant zuverlässig ist und die Lieferzeiten konstant sind, ist die Antwort einfach. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dies nicht immer der Fall ist. In Situationen, in denen Lieferanten nicht zuverlässig sind, die Lieferzeiten schwanken oder die Qualität der für einen Produktionsprozess verwendeten Materialien selbst schwankt, kann es schwierig sein, Kanban einzuführen. Wenn man nicht in der Lage ist, Schwankungen der Lieferzeit zu berücksichtigen, kann dies letztendlich dazu führen, dass unnötig große Puffer zu jeder Zeit aufrechterhalten werden.

Das Gleiche gilt, wenn die Nachfrage im Laufe des Jahres variiert, z.B. mit starker Saisonalität. Selbst bei einem Pull-System muss die Nachfrage irgendwie angepasst werden, um verlorene Verkäufe zu vermeiden. Ob für die Produktion oder das Supply Chain Management, die Größe der Behälter sollte in solchen Fällen nicht konstant bleiben. Gleichzeitig verliert das System viel von seiner Bedeutung, wenn die Behälter ständig neu bewertet werden. Daher ist eines der Hauptvorwürfe, die gegen das Kanban-System erhoben werden können, der Mangel an Proaktivität und Anpassungsfähigkeit.

Kanban wird auch ineffizient - oder viel schwieriger umzusetzen - wenn es um die Produktion in Chargen und Skaleneffekte geht, die von Natur aus dem “gerade genug” Denken entgegengesetzt sind. Im Gegenteil, die Idee besteht darin, in großen Mengen auf einmal zu produzieren (oder mehr zu kaufen, indem man eine große Bestellung zu einem günstigeren Preis bei einem Lieferanten aufgibt), um Kosten zu senken. Dies bedeutet auch, das Risiko einzugehen, zu viel zu produzieren oder zu lagern, in Erwartung einer Nachfrage, die möglicherweise nicht kommt. Das Eingehen solcher Risiken kann mit hoher Belohnung einhergehen, während Kanban auf eine stabilere Art und Weise möglicherweise nicht enttäuscht, aber auch nicht so belohnend sein könnte.

Schließlich kann argumentiert werden, dass Kanban auf einer sehr lokalen Vision beruht, mit einer Optimierung Schritt für Schritt und einer lokalen und einfachen Maßnahme als Antwort auf ein bestimmtes Ereignis. Es bezieht seine Stärke aus einer solchen lokalen Vision, aber gleichzeitig bleibt Kanban blind für Netzwerkeffekte, eine schlechte Verteilung von Flüssen oder Ressourcen in einem System usw. Es wird auch gegenüber systemischen Risiken schwach sein. Zum Beispiel existieren in einigen B2B-Unternehmen bestimmte Produktkategorien nur, wenn ein bestimmter Kunde existiert. Wenn dieser Kunde verschwindet, verschwindet auch der Bedarf an dem Produkt vollständig. Kanban ist einfach nicht darauf ausgelegt, ein solches Risiko zu berücksichtigen. Das Gleiche gilt für Veraltungsprobleme. Diese Nachteile disqualifizieren Kanban nicht als effizientes System. Sie zeigen nur, dass es mit einem Verständnis für seine inhärenten Grenzen verwendet werden sollte.

Kanban in SCM und Bestandskontrolle angewendet

Ursprünglich ausschließlich mit der Fertigung verbunden, ist Kanban seiner Schwester-Methode Lean in das Gebiet des Supply Chain Managements (SCM) gefolgt. Das Prinzip bleibt dasselbe: eine einfache und visuelle Methode, um eine Bestellung für eine vordefinierte Menge auszulösen, wenn der Bestand aufgebraucht ist, um den Bestand und die damit verbundenen Risiken zu minimieren. Dies ist nicht überraschend, da Kanban ursprünglich aus der Beobachtung von Verbrauchern in Supermärkten stammt. Verbraucher kaufen keine Waren, um sie zu Hause zu horten; sie kaufen das, was sie brauchen, und kommen wieder, wenn die Waren verbraucht wurden. Sie tun dies in der Gewissheit, dass immer dann, wenn sie sie benötigen, weitere Waren verfügbar sein werden. In den Supermärkten selbst sind die Regale so organisiert, dass sie eine bestimmte Menge an Produkten und nie mehr halten; immer wenn sie leer werden, da der Inhalt verbraucht wurde, werden sie entsprechend aufgefüllt. Es gibt klassischerweise mehrere standardisierte Regaltiefen, um die Rotation der Produkte zu berücksichtigen. Jeder Mitarbeiter, der durch die Regale geht, kann auf einen Blick schnell beurteilen, ob eine Auffüllung erforderlich ist oder nicht.

Was auf lokaler Ebene für Supermärkte und Verkaufsstellen im Allgemeinen gilt, kann weiter ausgedehnt werden. In der SCM kann die 3-Behälter-Methode wie folgt interpretiert werden: Ein erster “Behälter” wird auf der Ebene des Ladens oder der Verkaufsstelle platziert, um die anfängliche Nachfrage zu befriedigen, ein zweiter Behälter befindet sich auf der Lager- oder einem äquivalenten Bestandspunkt und ein dritter Behälter beim Lieferanten. Wenn der Laden seinen Bestand verwendet, signalisiert er die Auffüllung aus dem Lager, das sich dann an den Lieferanten wendet. Was oben über die Größenbestimmung der Behälter gesagt wurde, bleibt wahr: Die Größe des “Behälters” hängt direkt mit der Menge des Sicherheitsbestands zusammen, die die Organisation bereit ist zu halten, sowie mit der Lieferzeit des Lieferanten und seiner Fähigkeit, zuverlässig aufzufüllen. Auf Lieferantenebene können zusätzliche Überlegungen hinzukommen, wie z.B. die Mindestbestellmenge (MOQ), da der Lieferant möglicherweise nicht auffüllen möchte, es sei denn, bestimmte Mengen werden erreicht, was für mehrere Referenzen gemeinsam sein kann und möglicherweise nicht SKU für SKU betrachtet wird. Manchmal geht es einfach um den Preis pro Einheit. Kleine Auffüllungen sind möglich, aber teuer.

Die Vor- und Nachteile von Kanban für SCM sind die bereits erwähnten und unterscheiden sich nicht von dem, was für die Fertigung gesagt werden könnte. Die Anwendung von Kanban reduziert in der Regel den Bestand (und die damit verbundenen Risiken und Kosten), teilweise auf Kosten der Flexibilität und durch Einführung einer stärkeren Abhängigkeit von Lieferanten und ihren Lieferzeiten. Es wird schwieriger, von Netzwerkeffekten zu profitieren oder Lieferanten-MOQs (Mindestbestellmenge), MOVs (Mindestbestellwert) oder Preisnachlässe zu nutzen.

Darüber hinaus ist Kanban durch eine eher einfache Sicht auf den Bestand blind für Situationen, in denen Unregelmäßigkeiten von Vorteil sein können. Kanban basiert auf der Annahme, dass die Produktion ohne Unterbrechung voranschreiten und die Auffüllung erfolgen muss, sobald der Bestand aufgebraucht ist. Es gibt jedoch Situationen, in denen Lagerbestände bei Produkten am Ende ihres Lebenszyklus oder saisonalen Produkten wünschenswert sein können. Es gibt auch Situationen, in denen unzuverlässige Lieferanten oder Lieferanten mit langen oder unregelmäßigen Lieferzeiten niedrigere Preise pro Einheit bedeuten können. Der Verkauf von Artikeln, die manchmal nicht vorrätig sind, aber hohe Margen haben, kann eine gute Sache sein, und es ist in der Regel nicht praktikabel, Sicherheitsbestände (oder volle Behälter) hoch genug zu halten, um nie ausverkauft zu sein. Für einige Produkte kann es für eine Organisation ein großer Vorteil sein, die Tatsache zu nutzen, dass sie unterbrochen produziert werden (z.B. lokale Erdbeeren) oder anfällig für Marktschwankungen sind (z.B. Produktionen, die mit den Weltmarktpreisen verbunden sind). Kanban erlaubt dies nicht wirklich.

Wenn jedoch die Nachfrage äußerst stabil oder extrem niedrig ist, so dass Prognosen sehr ungenau sind, kann Kanban eine der besseren verfügbaren Optionen sein. Zum Beispiel sind einige kleine Verkaufsstellen in der Modebranche sehr unregelmäßigen Verkaufsvolumina ausgesetzt. Einige SKUs können während einer Saison nur ein paar Verkäufe haben. Für diese Verkaufsstellen und diese Art von Referenzen kann Kanban eine Lösung sein, weil alles andere versagt.

Wir haben bereits erklärt, dass Kanban den Bedarf an Prognosen verringert, aber nicht beseitigt - die Größenbestimmung der Behälter ist eine Art Prognose per se. Daher kann argumentiert werden, dass gemischte Ansätze möglich sind. Prognosen können Kanban durchdringen und umgekehrt ist es möglich, eine Art von Kanban in einen Prognoseprozess zu integrieren durch einige Heuristiken für die Situationen, die es erfordern.

Lokads Standpunkt

Die Stärke von Kanban liegt in den gut gewählten Heuristiken und durchgesetzten Invarianten. Sie sind eine Annäherung, aber sie sind robust und unveränderlich. Sie werden mit Korrektheit durch Design und Risikobegrenzung implementiert, was oft schwer zu übertreffen ist. Man könnte sagen, dass es ein “unheimliches Tal” zwischen Kanban und anderen Methoden gibt. Kanban kann definitiv übertroffen werden, aber das erfordert viel Aufwand. Die Verwendung einfacher Prognosewerkzeuge (klassische mathematische Modelle und dergleichen) oder halbherzige KI-Lösungen - insbesondere bei bestimmten Arten von Daten - reicht in der Regel nicht aus. Für viele Situationen muss die Prognosemethode eine echte Überlegenheit haben, um die Vorteile von Kanban und seinen einfachen Behältern/Sicherheitsbeständen und Karten zu überwinden.

Diese einfache Methode bleibt jedoch statisch, mit einer lokalen Sichtweise, unkompliziert und blind für bestimmte Risikoklassen (und Belohnungen). Sie ist nicht nützlich, wenn es um Netzwerkprobleme geht oder um die Bewertung der Vorteile von Unregelmäßigkeiten. Bei Lokad sind wir der Meinung, dass es möglich ist, das Beste aus beiden Welten zu machen und über Kanban hinauszugehen, indem wir, wenn die Situation es erfordert, intelligente Heuristiken nutzen, die in der Realität des Geschäfts verankert sind. Dies ist eine der Ideen hinter den priorisierten Listen, die wir mit der Quantitativen Supply Chain umzusetzen versuchen: Dinge einfach und visuell für den Benutzer halten, während wir eine fortschrittliche, gemessene, abgewogene und überarbeitete Lösung bieten, die immer datengesteuert ist.