Erfolg der Quantitative Supply Chain bewerten

Es mag paradox erscheinen, aber während die Quantitative Supply Chain einen erheblichen Schwerpunkt auf numerische Methoden und Messungen legt, zeigt unsere Erfahrung, dass Metriken uns oft zu wenig und oft zu spät darüber informieren, ob eine Initiative auf dem richtigen Weg ist. Fast alle Metriken können manipuliert werden, und dies geschieht in der Regel auf Kosten der Nachhaltigkeit des gewählten Ansatzes. Daher sucht die Quantitative Supply Chain offensichtliche Verbesserungen: Wenn Verbesserungen so subtil sind, dass es fortgeschrittener Messungen bedarf, um sie zu erkennen, war die Initiative höchstwahrscheinlich nicht den Aufwand wert und sollte als Misserfolg betrachtet werden. Wenn Verbesserungen hingegen bemerkbar und konsistent über viele Metriken hinweg sind und die gesamte Lieferkette agiler und reaktionsfähiger erscheint als je zuvor, ist die Initiative höchstwahrscheinlich erfolgreich.

Metriken können manipuliert werden

Es gibt einen Grund, warum Ingenieure selten anhand von Metriken bewertet werden: Sie sind einfach zu gut darin, die Metriken zu manipulieren, das heißt, sie nutzen die Metriken zu ihrem eigenen Vorteil, anstatt den Interessen des Unternehmens zu dienen. Lieferketten sind komplex und fast alle einfachen Metriken können auf eine Weise ausgenutzt werden, die für das Unternehmen äußerst zerstörerisch sein kann. Es mag so erscheinen, als wäre dieses Problem nur eine Frage des Schließens der Schlupflöcher, die in den Metriken lauern. Doch unsere Erfahrung zeigt, dass es immer noch ein weiteres Schlupfloch gibt, das gefunden werden kann.

Eine Geschichte der Metriken-Rückwärtsentwicklung

Nehmen wir ein fiktives E-Commerce-Unternehmen als Beispiel. Die Geschäftsleitung beschließt, dass die Servicelevels verbessert werden müssen, und so wird das Servicelevel zur Leitmetrik. Das Supply-Chain-Team beginnt entsprechend dieser Metrik zu arbeiten und entwickelt eine Lösung, die darin besteht, die Bestandsniveaus erheblich zu erhöhen und damit massive Kosten für das Unternehmen zu verursachen.

Als Folge ändert die Geschäftsleitung die Regeln, die maximale Menge an Bestand wird definiert und das Team muss innerhalb dieser Grenze arbeiten. Das Team überarbeitet seine Zahlen und erkennt, dass der einfachste Weg, die Bestandsniveaus zu senken, darin besteht, große Mengen an Beständen als “tot” zu kennzeichnen, was aggressive Promotions auslöst. Die Bestandsniveaus werden tatsächlich gesenkt, aber die Bruttomargen werden dabei erheblich reduziert.

Das Problem bleibt erneut nicht unbemerkt und die Regeln werden noch einmal geändert. Eine neue Grenze wird eingeführt, wie viel Bestand als “tot” markiert werden kann. Die Umsetzung dieser neuen Regel erfordert viel Aufwand, da die Supply Chain plötzlich mit “alten” Beständen zu kämpfen hat, die stark rabattiert werden müssen. Um mit dieser neuen Regel zurechtzukommen, erhöht das Team den Anteil des Lufttransports im Vergleich zum Seetransport. Lieferzeiten werden verkürzt, Bestände werden gesenkt, aber die Betriebskosten steigen schnell an.

Um mit den außer Kontrolle geratenen Betriebskosten umzugehen, ändert die Geschäftsleitung die Regeln erneut und legt eine Obergrenze für den Prozentsatz der Waren fest, die per Luftfracht transportiert werden können. Auch diese neue Regel richtet großen Schaden an, da sie eine Reihe von Lagerbestandsausfällen auslöst, die durch den Einsatz von Lufttransport verhindert hätten werden können. Aufgrund der zunehmend engen Einschränkungen, unter denen das Team arbeiten muss, beginnt das Team, auf die Preisnachlässe der Lieferanten zu verzichten. Der Kauf kleinerer Mengen ist auch eine Möglichkeit, die Lieferzeiten zu verkürzen. Doch auch hierbei werden die Bruttomargen reduziert.

Es stellt sich heraus, dass es viel schwieriger ist, die Einkaufspreise wieder in den Griff zu bekommen. Keine einfache Regel kann diese Herausforderung bewältigen, und stattdessen werden eine Vielzahl von Preiszielen für jede Produktunterkategorie eingeführt. Viele Ziele erweisen sich als unrealistisch und führen zu Fehlern. Insgesamt wird das Bild der Supply Chain immer undurchsichtiger. Unter Druck von vielen Seiten beginnt das Supply Chain-Team, ein obskures Merkmal des Bedarfsplanungsprozesses anzupassen: die Produktsubstitutionsliste.

Tatsächlich wurde der Geschäftsleitung frühzeitig klar, dass einige Lagerbestandsausfälle bei weitem nicht so gravierend waren wie andere, da einige der fehlenden Produkte mehrere nahezu perfekte Ersatzprodukte hatten. Folglich waren sich alle einig, dass Lagerbestandsausfälle bei diesen Produkten bei der Berechnung des Gesamt-Servicelevels weitgehend vernachlässigt werden konnten. Das Supply Chain-Team, das nun unter enormem Druck arbeitet, beginnt jedoch, den Zweck dieser Liste ein bis zwei Stufen über ihre ursprüngliche Absicht hinaus zu dehnen: Produkte, die nicht so ähnlich sind, werden als nahezu perfekte Ersatzprodukte aufgelistet. Die Service-Level-Metriken verbessern sich, aber das Geschäft nicht.

Die Fallstricke des Erfolgs

Metriken können manipuliert werden, und wenn Teams toxische Anreize erhalten, werden Metriken höchstwahrscheinlich in irreführender Weise genutzt. Die Situation ist jedoch bei weitem nicht so schlimm, wie es scheinen mag. Tatsächlich zeigt unsere Erfahrung, dass Mitarbeiter in der Regel stolz darauf sind, das Richtige zu tun, auch wenn dies bedeutet, dass Unternehmensrichtlinien ein wenig gedehnt werden müssen.

Anstatt dem Team, das für die Umsetzung der Supply Chain-Optimierung verantwortlich ist, die Freiheit zu nehmen, ist es wichtig, das Team zu ermutigen, eine Reihe von Metriken zu entwickeln, die das Supply Chain-Initiative als Ganzes beleuchten. Die Aufgabe des Managements besteht nicht darin, Regeln auf der Grundlage dieser Metriken durchzusetzen, sondern das strategische Denken, das diesen Metriken zugrunde liegt, in Frage zu stellen. Häufig sollte das unmittelbare Ziel nicht einmal darin bestehen, die Metrikwerte zu verbessern, sondern die Definition der Metriken selbst zu verbessern.

In Wirklichkeit sind nicht alle Metriken gleich wertvoll für ein Unternehmen. Es erfordert in der Regel erhebliche Anstrengungen, Metriken zu entwickeln, die eine sinnvolle Perspektive auf das Geschäft bieten. Diese Arbeit erfordert nicht nur ein gutes Verständnis der Geschäftsstrategie, sondern auch ein tiefes Wissen über die zugrunde liegenden Daten, die mit einer Vielzahl von Artefakten und anderen numerischen Eigenheiten einhergehen. Daher sollten Metriken vor allem als laufende Arbeit betrachtet werden.

Wir haben festgestellt, dass ein starker Indikator für den Erfolg eines Supply Chain-Projekts die Qualität der Metriken ist, die im Rahmen der Initiative festgelegt werden. Es ist jedoch paradox, dass es keine vernünftige Metrik gibt, um die Relevanz dieser Metriken tatsächlich zu bewerten. Hier sind einige Elemente, die helfen können, die Qualität der Metriken zu bewerten:

• Gibt es einen Konsens innerhalb der verschiedenen Supply Chain-Teams, dass die Metriken das Wesentliche des Geschäfts erfassen? Oder dass die vom Metriken implizit geförderten Geschäftsperspektiven weder kurzsichtig noch einseitig sind?
• Haben die Metriken eine echte Tiefe, wenn es darum geht, die Zahlen mit wirtschaftlichen Treibern in Einklang zu bringen? Einfachheit ist wünschenswert, aber nicht auf Kosten eines falschen Gesamtbildes.
• Werden die Datenartefakte ordnungsgemäß behandelt? In der Regel gibt es Dutzende subtiler “Fallen”, die beim Verarbeiten der aus den Unternehmenssystemen extrahierten Daten berücksichtigt werden müssen. Unsere Erfahrung zeigt, dass wir misstrauisch sein sollten, wenn Rohdaten gut genug erscheinen, da dies in der Regel bedeutet, dass Probleme noch nicht einmal identifiziert wurden.
• Ergibt eine Entscheidung, die ansonsten mit den Metriken übereinstimmt, keinen Sinn? Wenn eine Entscheidung, die sonst mit den Metriken übereinstimmt, keinen Sinn ergibt, dann liegt das Problem häufig in der Metrik selbst.

In vielerlei Hinsicht ist das Erstellen guter Metriken wie die Ausrichtung der Schwerkraft auf den Weg zum Erfolg: Es sei denn, etwas kommt dazwischen, der natürliche Handlungsverlauf besteht darin, den Hang hinunter zum Boden zu rollen, der genau dort liegt, wo der Erfolg liegt. Es ist nicht einmal unbedingt erforderlich, die genaue Tiefe des Bodens zu kennen, solange jeder Schritt der Reise zum Boden hin die Dinge für das Unternehmen verbessert.

Vernünftige Entscheidungen führen zu besserer Leistung

In der Supply Chain sind selbst die besten Metriken mit einem großen Nachteil verbunden: Die Zahlen sind in der Regel spät dran. Lieferzeiten können lang sein und die heute getroffenen Entscheidungen können erst nach Wochen oder sogar Monaten sichtbare Auswirkungen haben. Darüber hinaus erschwert die quantitative Supply Chain, die großen Wert auf iterative und inkrementelle Verbesserungen legt, diese Angelegenheit weiter. Die Verwendung nicht-inkrementeller Methoden wäre jedoch noch schlimmer, wenn auch aus anderen Gründen. Daher können Metriken nicht die einzigen Signale sein, um zu beurteilen, ob die Initiative auf dem richtigen Weg ist.

Die Generierung vernünftiger Entscheidungen ist ein einfaches, aber unterschätztes Signal für eine überlegene Leistung. Tatsächlich produzieren die Systeme in den meisten Fällen weiterhin “unsinnige” Entscheidungen, die von den Supply Chain-Teams manuell erkannt und behoben werden müssen, es sei denn, Ihr Unternehmen ist bereits mit seiner Supply Chain sehr erfolgreich. Der Zweck aller “Warnungen” oder ähnlicher reaktiver Mechanismen besteht genau darin, die laufenden Probleme durch laufende manuelle Korrekturmaßnahmen zu mildern.

Die Quantitative Supply Chain-Initiative an den Punkt zu bringen, an dem alle Entscheidungen - die vollständig automatisiert generiert werden - als vernünftig oder sicher angesehen werden, ist eine viel größere Leistung, als die meisten Praktiker erkennen. Die Betonung liegt hier auf “automatisierten” Entscheidungen: Um den Regeln zu folgen, sollte keine menschliche Intervention erforderlich sein. Mit “vernünftig” meinen wir Entscheidungen, die auch nach einigen Stunden Untersuchung des Falls für die Praktiker noch gut aussehen, was aufgrund der schieren Anzahl ähnlicher Entscheidungen, die jeden Tag getroffen werden müssen, natürlich nicht regelmäßig möglich ist.

Unsere Erfahrung zeigt, dass immer dann, wenn die automatisierten Entscheidungen als zuverlässig erachtet werden, die Leistung später materialisiert, wenn diese Entscheidungen tatsächlich “in Produktion” verwendet werden. Tatsächlich ist der “Vernunft”-Test ein sehr strenger Test für die Entscheidungslogik. Es sei denn, Ihr Unternehmen nutzt bereits etwas sehr Ähnliches wie die Quantitative Supply Chain, dann sind die vorhandenen Systeme Ihres Unternehmens höchstwahrscheinlich weit davon entfernt, diesen Test zu bestehen. Dadurch werden ständig unentdeckte Fehler gemacht und das Unternehmen zahlt viel für diesen fortlaufenden Strom von Problemen.

Aus operationeller Sicht werden die Supply Chain-Teams, sobald die Supply Chain-Entscheidungen automatisiert werden, von der Knechtschaft befreit, ihr eigenes System mit einem endlosen Strom manueller Einträge zu versorgen. Diese Produktivitätsgewinne können dort reinvestiert werden, wo es wirklich darauf ankommt: um die Feinheiten der Supply Chain-Strategie selbst zu verfeinern oder Lieferanten genauer zu überwachen, um Supply Chain-Probleme zu lösen, die von ihrer Seite ausgehen. Die durch die reine quantitative Optimierung der Supply Chain erzielte Leistungssteigerung wird durch die Gewinne verstärkt, die durch die Supply Chain-Teams erzielt werden, die endlich Zeit haben, die Prozesse und Workflows zu verbessern.