Der Advokat des Teufels (Supply Chain Antipattern)

Es wird gesagt, dass Kunden die besten Fürsprecher der Anbieter sind, aber ist es klug, der Advokat des Teufels zu sein?

Alias: Unternehmensanbieter aus der Hölle

Kategorie: Management

Problem: Das Unternehmen hat einen großen Vertrag mit einem teuren Lösungsanbieter unterzeichnet, um seine Lieferkettenleistung zu verbessern. In der Regel verkauft ein Unternehmenssoftware -Anbieter auch eine Kombination zusätzlicher Beratungsdienste zusammen mit seiner primären Softwarelösung. Der Anbieter liefert weiterhin nicht, und dennoch erhöht das Unternehmen das Anbieterbudget im Laufe der Zeit, während Fristen ständig verpasst werden.

Anekdotische Beweise: Wenn man den Behauptungen der Unternehmenssoftwareanbieter Glauben schenken würde, sollten die von ihrer Lösung generierten Gewinne schneller wachsen als die Verarbeitungsleistung, wie sie vom Mooreschen Gesetz vorhergesagt wird.

Kontext: Das Management sucht verzweifelt nach einer Lösung, um seine Lieferkettenleistung zu verbessern. Zeit wurde mit gescheiterten internen Versuchen verschwendet, und sie haben das Gefühl, dass trotz ihrer umfangreichen Bemühungen, eine Lösung zu finden, die gesamte Initiative ins Stocken geraten ist. Die Herausforderung ist komplex, mit vielen verschiedenen Variablen und Einschränkungen. Es sind auch komplizierte Nachfrage-Muster beteiligt, und niemand hat eine klare Meinung darüber, was ein vernünftiger statistischer Ansatz wäre, um das Problem anzugehen. Das Management ist nun überzeugt, dass die Lösung der Herausforderung eine Expertise erfordert, die deutlich über das hinausgeht, was die internen Teams des Unternehmens liefern können.

Vermutete Lösung: Das Management hat sich mit einem Unternehmensanbieter getroffen, und alle waren sofort von der vorgeschlagenen Lösung des Anbieters begeistert. Der Anbieter versprach einen einfachen Weg: Die gesamte Komplexität würde vom Anbieter selbst dank ihrer einzigartigen Technologie und Methodik gehandhabt werden. Dank dieses Anbieters hat das Management endlich einen Weg gefunden, die gesamte Herausforderung an eine externe Partei zu delegieren; eine Herausforderung, die zu schwer zu tragen war. Die Mitarbeiter sind begeistert von der Lösung, da sie sie befähigt und anscheinend wirklich auf ihre Wünsche eingeht.

Ergebnis: Es wurde viel Geld für den Anbieter ausgegeben, und dennoch sind die Ergebnisse bestenfalls gemischt. Es ist nicht einmal klar, ob die Lieferkettenleistung als Folge der Zusammenarbeit mit dem Anbieter wirklich verbessert wurde. Überbestände und Fehlbestände könnten marginell verbessert worden sein, aber auf Kosten eines ziemlich komplexen Setups, das ganze Teams monatelang beschäftigt hat. Dennoch hat der Anbieter die Vision des Kunden zu keinem Zeitpunkt in Frage gestellt; der Anbieter hat dem Kunden immer genau das gesagt, was der Kunde hören wollte. Da alles, was vom Anbieter kommuniziert wurde, im Grunde genommen das Echo dessen war, was das Unternehmen erreichen wollte, obwohl alle Versprechungen gemacht wurden, um revolutionäre Technologie und Methodik zu nutzen, ist aus der Initiative nichts wirklich Neues entstanden. Wenn der Anbieter morgen verschwinden würde, würde das Unternehmen einfach dorthin zurückkehren, wo es vor dem Abschluss des Vertrags mit dem Anbieter stand, und die gesamte Initiative zu einer reinen versunkenen Kosten machen. Tief im Inneren sind sich mehrere Manager der Situation voll bewusst, und dennoch wäre ihre Position brüchig, wenn die Initiative öffentlich als Misserfolg anerkannt würde.

Seduktive Kräfte: Der Anbieter beherrscht die Kunst der Verführung wirklich. Seine Vertreter sind erfahrene Experten mit beeindruckenden Erfolgsbilanzen, die in der Regel mit sehr großen Unternehmen in Verbindung gebracht werden. Einige Vertreter des fraglichen Anbieters waren möglicherweise sogar leitende Angestellte von Unternehmensbereichen, die größer waren als das Unternehmen selbst. Das Verkaufsteam des Anbieters umfasst auch Promovierten. Die meisten technischen Kommentare, die sie abgeben, bleiben für das Unternehmensmanagement weitgehend unverständlich, aber offensichtlich haben diese Promovierten ein Verständnis für das Geschäft, das weit über ihre eigene Expertise hinausgeht. Das “All-in-One”-Paket, das der Anbieter anbietet, war genau das, wonach das Management gesucht hat: nämlich Erleichterung. Der Anbieter ist auch darin herausragend, die genauen technischen Buzzwords zu verwenden, die die gesamte Branche verrückt machen. Die Mitarbeiter, die in den Fall einbezogen wurden, wurden ebenfalls sofort verführt: Der Anbieter behielt ihre üblichen Abläufe bei, so wie die Mitarbeiter es gewohnt waren, und verbesserte lediglich die wahrgenommenen Reibungspunkte.

Warum dies zum Scheitern führt: Die Verbesserung der Supply Chain bedeutet, dass Veränderungen unvermeidlich sind: harte, stressige, und undankbare Veränderungen. Für das Management bedeutet Veränderung in der Regel den Erwerb neuer Fähigkeiten, häufig neuer harter technischer Fähigkeiten, während ihre gesamte bisherige Karriere von einer ständigen Weiterentwicklung hin zum Erwerb von Soft Skills geprägt war, die erforderlich sind, um immer größere Teams zu führen. Der Anbieter verspricht eine revolutionäre Lösung, aber da er dem Management auch verkauft hat, dass die Lösung schmerzlos sein wird, wird letztendlich Konformität und Status quo geliefert (wenn auch mit einem etwas besseren Paket). Grundsätzlich fungiert der Anbieter als Echo-Kammer für die Wünsche des Managements und der beteiligten Mitarbeiter. Während Echos tröstlich sind, gibt es kein Lernen, weil nichts Neues gehört wird. Außerdem kommen die meisten greifbaren Verbesserungen der Supply Chain mit einem höheren Grad an Automatisierung (physisch oder logisch), was viele Einstiegspositionen im Unternehmen direkt bedroht. Indem der Anbieter sorgfältig jede schwierige Veränderung vermeidet, vermeidet er auch jede ernsthafte Verbesserung.

Positive Muster zur Lösung des Problems: Der beste Weg, das Problem des “Anbieters aus der Hölle” anzugehen, besteht darin, die Anbieter von Anfang an besser auszuwählen und äußerst vorsichtig mit Unternehmensanbietern umzugehen, die mehr Experten für Unternehmensverführung als für irgendetwas anderes sind. Dann ist die Lösung für ein Unternehmen, das leider an einen solchen Anbieter gebunden ist, eine bestimmte Denkweise zu fördern: hart gegen Probleme, sanft gegenüber Menschen. Es gibt keine andere Möglichkeit, als sich vom Anbieter zu trennen und die Initiative als versunkenen Kostenpunkt anzusehen. Anstatt die für das Projekt Verantwortlichen zu sanktionieren, muss das Unternehmen bestrebt sein, aus dieser Erfahrung so viel wie möglich zu lernen und sie intern bekannt zu machen, damit sich die Geschichte nicht wiederholt.

Beispiel: Fabrikam ist eine kleine spanische Marke mit einem eigenen Einzelhandelsnetzwerk, das etwa 100 Geschäfte umfasst. Ihr Markt ist ziemlich groß, und sie fühlen sich wie ein relativ kleiner Akteur auf dem Feld. Wie praktisch alle anderen auf diesem Markt wird der Großteil ihrer Produktion jetzt in China durchgeführt, was zu recht langen Lieferzeiten führt. Obwohl Spanien immer noch mehr als 80% ihres Gesamtumsatzes ausmacht, hat Fabrikam bereits begonnen, sich in andere Nachbarländer, insbesondere Portugal und Frankreich, auszudehnen. Die langen Lieferzeiten in Kombination mit einem wachsenden Vertriebsnetz setzen die Supply Chain des Unternehmens stark unter Druck. Fabrikam ist der Meinung, dass ihre Supply Chain-Praktiken nicht den Anforderungen entsprechen, um ein echter paneuropäischer Akteur zu werden. Insbesondere wird angenommen, dass ihre Vorhersageanalysen weit von dem entfernt sind, was sie sein sollten. Entschlossen, ihre Supply Chain-Praktiken zu verbessern, startet das Unternehmen einige Proof-of-Concepts (POCs) mit verschiedenen Anbietern. Es wird nur wenig Aufwand in die ordnungsgemäße Einrichtung dieser Proof-of-Concepts investiert, und noch weniger Aufwand wird darauf verwendet, die beteiligten Technologien und die erzeugten Ergebnisse zu verstehen. Intern drängen mehrere engagierte langjährige Mitarbeiter, die für das Unternehmen wertvoll sind, immer noch auf hausinterne Lösungen. Aber ohne die notwendigen Ressourcen oder echte fundierte Kenntnisse tendieren diese hausinternen Entwicklungen dazu, ins Stocken zu geraten.

Irgendwann beschließt das Führungsteam, eine Reise ins Silicon Valley zu organisieren, das “Mekka” der Initiation. Das Ziel besteht darin, ihre Perspektiven herauszufordern, indem sie eine Reihe von Unternehmen treffen, die alle Arten von Technologien liefern, die in den USA als wegweisend gelten und in Europa größtenteils noch nicht existieren. Während ihrer Reise trifft das Team auf Brian von Genialys. Bevor er zu Genialys kam, war Brian Vertriebsleiter der nordamerikanischen Einzelhandelsabteilung eines sehr großen Unternehmens. Tatsächlich ist die nordamerikanische Abteilung allein größer als Fabrikam selbst. Genialys wurde vor 18 Monaten von drei Top-Führungskräften von Delphis gegründet, einem erstklassigen Unternehmen, das für die höchsten Preise auf dem Markt bekannt ist. Zwei der drei Mitbegründer haben einen Doktortitel von den Ivy Leagues. Mehrere Stunden später arrangiert Brian ein Treffen vor Ort in Spanien mit den Führungskräften und Gründungsteams von Fabrikam, da sie immer noch das Valley besuchen.

Das Treffen verläuft außerordentlich gut. Genialys hat eine Vision, die die Ziele von Fabrikam vollständig umfasst und sogar übertrifft. Außerdem ist es die USA, nicht das alte Europa, und das Geschäft läuft hier 50-mal schneller ab; so geht die Geschichte. Genialys hat alle notwendigen Mittel aufgebracht und verfügt über ein Team, das innerhalb von Stunden loslegen kann. Genialys wird Fabrikam zum Flaggschiffkunden für Europa machen. Der Preis von Genialys ist erstaunlich hoch, ähnlich wie bei Delphis. Das Management ist jedoch überzeugt, dass Genialys den Stand der Technik in Bezug auf die Optimierung der Lieferkette neu definieren wird. Innerhalb von 6 Monaten wird sich die Investition in Millionen von Euro pro Monat auszahlen und die Gebühren für Genialys ausgleichen. Wenn man das Beste will, muss man bereit sein, den Preis zu zahlen, denkt das Management von Fabrikam.

Ein Jahr später zieht sich das Projekt hin. Genialys hat den Budgetierungsbestandteil des Projekts korrekt geliefert, der größtenteils aus einer Dateneingabekomponente mit einigen einfachen Berechnungen besteht. Alle vorhersagenden Aspekte, die für Fabrikam am dringendsten waren, sind jedoch immer noch “in Bearbeitung”. Die Experten von Genialys sind regelmäßig von der Westküste nach Europa geflogen, aber sie werden diese Reisen langsam leid. Die spanischen Teams tun sich immer noch schwer damit, zu verstehen, wie die von Genialys eingeführten fortgeschrittenen statistischen Methoden die Lieferkettenprobleme angehen, mit denen sie konfrontiert sind. Millionen wurden in diese Initiative investiert, aber es gibt immer noch nichts in der Produktion. Das Management wird nervös, aber immer wenn die Atmosphäre angespannt wird, wird ein hochrangiges Team von Genialys zur Firmenzentrale von Fabrikam in Spanien geschickt, um das Management zu beruhigen, dass alles auf Kurs ist.

Die Ergebnisse lassen immer noch auf sich warten, aber die Gebühren werden dennoch weiterhin an Genialys gezahlt.